《全球运营管理课件new gom11-project management》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全球运营管理课件new gom11-project management（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、GOM11,项目管理简介,基本概念,项目的特征 具有明确的最终目标 有具体的起始和结束时间 有资源的计划 只发生一次 具有可测量的最终结果 通常由一个项目小组负责管理 项目管理 项目管理的目标 对一个项目的资源进行计划，组织和控制的过程，已达到项目在技术，成本，时间和质量上的要求 主要内容 项目整体管理,基本概念,项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目信息管理 项目风险管理 项目供应管理 项目管理在企业中的应用 新产品开发 软件系同开发 设备大维修工程 单件生产任务,基本概念,投 入 的 人 力 ， 物 力 资 源,项目寿命期示意图,启动 计划 执行阶段
2、 结束 阶段 阶段 阶段,基本概念,项目管理特点 复杂性 创造性 阶段性 组织结构 项目化的组织结构 优点 经理对项目有完全的责任和权利 关系单一：一个领导 纵向层次少 小组成员工作积极性高。,基本概念,缺点： 设备和人员不能共享 整个组织战略容易被忽视 没有职能部门，不便于专业发展 没有专业职能部门的归属感，短期行为 职能组织结构 优点 其成员可以在不同的项目中工作 技术专家保留在职能部门中 专业的技术群体可以解决一些较难的项目技术问题 缺点 项目的某些方面可能与各职能部门无关 项目经理缺乏激励机制 对项目委托人的需求反应较慢，信息沟通不畅,基本概念,矩阵组织结构 优点 加强了与职能部门的交
3、流 项目管理对整个项目的成功负责 资源重复设置减少 项目组成员不再担心项目结束后的去向问题。 加强了项目组和整个组织的关系 缺点 双重管理：职能部门经理对小组成员有更大权力 要有较强的人际协调能力 项目经理要有一定的资源储备。,基本概念,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目化的组织结构,项目协调,基本概念,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,职能组织协调,基本概念,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,项目
4、经理,项目经理,项目协调,矩阵组织结构,项目计划与组织,项目管理的两种方法 传统 强调管理工作的专业化，把任务，职责，权限分得很清楚，强调指挥，命令，控制和汇报，要有文件形式予以保证， 以经验为基础。典型为甘特图 系统 强调各类人员和各个部门之间的沟通，协调和综合，强调用信息流八个管理和不同的职能部门沟通起来，使物质流与信息流保持一致和同步。包括：关键路线法(critical path method)，计划评审技术 (program evaluation and review technique)，和任务分解结构 (work breakdown structure, WBS).,项目计划与组织
5、,Gantt,10,20,30,50,60,70,80,A3,B2,C5,D3,E2,F2,网络图,Project Management,Network Diagramming Approaches Activities-on-nodes (AON)节点式Activities-on-arrow (AOA)箭杆式,A,B,A,B,Project Management,Dummy,A,B,C,D,E,AON,1,2,3,5,4,A,B,C,D,E,Task Preceded by A - B - C A D A,B E C,D,开始,项目计划与组织,建楼项目,砌墙,打地基,上屋顶,挖沟,浇灌水泥,
6、回填,安门,安窗户,砌砖,挂顶,防水层,安预制板,WBS树形图形式,安照明,装电盘,安电灯,配线,抹灰,项目计划与组织,A 设计房子 筹集资金,B 打地基,C 采购建 筑材料,D 建筑房子,G 收尾 工作,E 选择 油漆,F 选择 地毯,3周,2周,1周,3周,1周,1周,1周,建造房屋项目的网络图,项目组织与计划,关键路径CPM 1. A-B-D-G=9 2.A-C-D-G=8 3.A-B-E-F-G=8 4.A-C-E-F-G=7 1最长，是关键路径 最早开始时间ES与最迟开始时间EF ESA=0 EFA=ESA+tA=0+3=3 ESC=EFA=3 EFC=ESC+tC=3 + 1=4,
7、项目组织与计划,关键路径CPM 1. A-B-D-G=9 2.A-C-D-G=8 3.A-B-E-F-G=8 4.A-C-E-F-G=7 1最长，是关键路径 最早开始时间ES与最迟开始时间EF ESA=0 EFA=ESA+tA=0+3=3 ESC=EFA=3 EFC=ESC+tC=3 + 1=4 前一个活动不只一个时，最早开始时间为几个紧前活动时间中最大（也是最晚的）一个 ESD + max EFB,EFC=max 5,4=5,项目组织与计划,最迟开始时间LS和最迟结束时间LF：反向计算 LFG = EFG = 9 LSG = LFG tG =9 1 = 8 LFD = LSG = 8 LSD
8、 = LFD tD = 8-3 = 5 当一个活动的紧后活动不只一个时，它的最迟结束时间为几个紧后的最迟开始实践的最小值 LFB = min LSD, LSE = min 5, 6 = 5 Activity Slack活动的松弛时间，没有松弛的活动称为关键活动, 由它们组成的路线图，称为关键路线 S = LS ES S = LF EF 练习 （课堂讨论）,项目计划与组织,计划评审技术PERT (Program Evaluation and Review Technique) 在活动时间不确定的情况下,每一活动的期望完工时间,标准偏差,项目计划与组织,出现不同时间的概率,a m te b,乐观时
9、间 平均时间 时间,可能时间,悲观时间,Beta分布,分布,项目计划与组织,7,5,2,4,1,3,6,8,5,5,3,5,3,4,6,4,5,4,6,4,1,7,2,6,4 5,5 3,3,4,箭头上方所示数字为作业时间，下方所示数字为所需人数。粗线箭头表示 关键路线，项目完工时间为15天。,网络示例,项目计划与组织,5,3,2,1,1,1,1,5,2,5,4,3,3,8,4,7,7,6,8,8,7,6,网络图示例：按最早开工时间安排的人力资源分配表； 不均衡,Project Management,Project Control Thamhain and Wilemon (1986): 30
10、 potential problems that could lead to schedule or budget overruns: Difficulty of defining work in sufficient detail Little involvement of project personnel during planning Problems with organizing and building project team No firm agreement to project plan by functional department No clear charter
11、for key project personnel Insufficiently defined project team organization No clear role/responsibility definition for personnel Rush into project kick-off Project perceived as not important or exciting No contingency provisions Inability to measure true project performance,全球项目管理,项目控制 Thamhain 和 Wi
12、lemon (1986)：30个可能导致超时或超预算的 问题： 难以足够细致地定义工作。 项目人员很少参与项目计划 与项目组的组织和设立相关的问题 职能部门对项目计划没有完全达成一致 重要项目人员没有明确责任 项目组的组织缺乏足够的定义 人员没有明确的任务/责任 定义 项目匆忙开工 项目不受重视或人们不感兴趣 没有应急计划 无法衡量项目的真实业绩,Project Management,Poor communications with upper management Poor communications with customer and sponsor Poor understanding
13、 of organizational interfaces Difficulty in working across functional lines No ties between project performance and reward system Poor project leadership Weak assistance and help from upper management Project leader not involved with team Ignorant of early warning signals and feedback Poor ability t
14、o manage conflict Credibility problems with task leaders Difficulties in assessing risks Insensitivity to organizational culture/value system Insufficient formal procedural project guidelines Apathy or indifference by project team or management,全球项目管理,与上级管理层沟通不足 与客户和赞助者沟通不足 对组织联系理解不足 难以实施跨部门合作 项目业绩与
15、奖励机制没有关联 项目领导不足 上级管理层的帮助不够 项目领导者与项目组脱节 缺乏早期预警信号和反馈 解决矛盾的能力不足 任务领导者的威信问题 难以评估风险 对组织文化/价值观系统认识不足 缺乏正式的项目程序指导 项目组或管理层缺乏兴趣或漠不关心,Project Management,No mutual trust among team members Too much unresolved/dysfunctional conflict Power struggles Too much reliance on established cost accounting system Effective project control involves: A well-conceived plan A motivated project team Monitoring the activities for time and budget Reacting quickly to variances from the schedule or budget,全球项目管理,项目组成员互不信任 未决问题或机能障碍矛盾太多 内部权力斗争 过分依赖现有成本核算体制 有效的项目管理涉及: 精心策划的计划 富有进取心的项目组 按照时间和预算监测行动 对时间和预算上的差异作出快速反应,
