六西格玛课件

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1、质量改善方法 六西格玛管理,部门/作者,技术服务部/黄慧,六西格玛的起源与发展 六西格玛的含义 IT服务引入六西格玛管理的意义 六西格玛的方法论,概要和体系,第 3页 / 共 4页,六西格玛的起源与发展,Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 平均每年提高生产率12.3%。 由于质量缺陷造成的浪费减少84%。 运作过程中的失误降低99.7%。 平均每年业务利润股价增长17%。 节约制造费用超过110亿美元。6 Sigma 为Motorola 带来什么？ 销售额增长5倍，利润每年增加20%。 实施6 Sigma管理法带来的节约额累计达140亿美元。 Motorola的股票价格平均每年上

2、涨21.3%。,1、客户导向 2、持续改进 3、重视与员工的每一个联系,1、六西格玛是全面质量管理的一个方法。 2、从端到端的角度考虑并注重全面质量管理的指标，以指标来测算组织每一项工作的成功与否。,概要和体系,第 4页 / 共 4页,六西格玛的起源与发展 六西格玛的含义 IT服务引入六西格玛管理的意义 六西格玛的方法论,概要和体系,第 6页 / 共 4页, ：代表标准偏差。六西格玛即六倍西格玛，表示每百万个机会中仅有3.4个缺陷（DPMO）。水平：流程能力的衡量尺度。方法论：是一套系统的业务改进体系，通过DMAIC系统方法来完成。6西格玛DMAIC过程（D定义、M测量、A分析、I改善和C控制

3、）主要针对不能满足要求的过程，对其进行改善。简言之，六西格玛是对流程的测量，这些流程用于提供服务或产品，其中的关键质量因素得到优化的和控制以达到甚或超出客户满意度。,什么是六西格玛？,概要和体系,第 7页 / 共 4页,DMAIC,DMADV（界定、测量、分析、设计、验证） DMADOV（增加优化环节） IDDOV（识别、界定、开发、优化、验证）,流程管理：实施某种方法来管理改进后的流程，并指定某个人来追踪结果并保持成果，确保新的解决方案或流程的落地。本质上，DMAIC的控制阶段是整个流程管理努力中的一部分。 流程改进：通过界定顾客，然后去除产品和服务中存在的令人不满的缺陷。 流程设计/再设计

4、：当流程已经达到了最大的能力，但仍不能满足顾客日益增长的需求时，团队将从修补流程转向创造新流程。在尝试发明一种新的做生意方式（流程再设计）之前，改进现有的（流程改进）通常是最简单和最有效的。从特定的项目开始也可以帮助企业逐渐学习如何组织和管理应用新方法（流程管理）。,六西格玛应用于流程管理的的三个模式,六西格玛的起源与发展 六西格玛的含义 IT服务引入六西格玛管理的意义 六西格玛的方法论,IT卓越运营：ITIL+六西格玛 对比ITIL与六西格玛，两者之间的互补关系，主要表现在： ITIL：解决What的问题。重点是帮助IT建立有效整合的管理流程和体系，为IT服务管理建立运营框架。ITIL只告诉

5、IT部门应该建立哪些流程，管理哪些对象，缺乏对质量的衡量与分析，不能对质量水平加以量化，不能对质量水平加以量化，以及测量质量的改进程度。不能很好的实现适应企业现状的动态调整和持续改进。 六西格玛：解决How的问题。重点是在既定的管理框架下，解决个体对象的质量持续改进问题。六西格玛提供了量化的、易于遵循和操作的指导，是一种技术方法和工具。六西格玛首先需要一个流程来作为改进的基础，而这正是ITIL的擅长之处。,第 9页 / 共 4页,在IT卓越运营的愿景下，6更适合作为质量管理的优选工具。如下图，在IT运营的目标下，ITIL解决了纵向的管理对象和操作流程体系的问题；而6解决了横向的可以应用在每个I

6、TIL流程、IT服务的质量改进的方方面面，二者共同构成了IT卓越运营的图景。,商业需求 客户需求 新的或改变的服务 内部过程 外部过程 供应商和销售商 安全与管理,第 10页 / 共 4页,商业结果 客户满意度 新的或改变的服务 改进的过程 员工满意度 成本效益 高质量 更高的利润 一致性,控制过程,输入,PDCA与六西格玛的集成,输出,六西格玛的DMAIC和ITIL的PDCA概念是互补的，甚至可以认为是相辅相成的。,服务管理是战略、复制和流程管理的结合。服务管理与六西格到能力的结合，则是定义明确、控制得当的一套有效流程，其提供的产品能一致地满足甚至超出客户的满意度。 将平衡计分卡、流程再造、

7、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等到工具和六西格到改善流程整合起来，新六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具,以便管理人员在一务实施过程中达到平衡。,第 11页 / 共 4页,4 sigma 的水平是30页报纸中有1个错字的品质水平 5 sigma 的水平是百科全书中有1个错字的品质水平 6 sigma 的水平是小规模图书馆中有1个错字的品质水平,到2010年末，ITIL、六西格玛和CobiT将成为现实的管理流程、IT运行机构所采用的质量与管理框架。,六西格玛的起源与发展 六西格玛的含义 IT服务引入六西格玛管理的意义 六西格玛的方法论,第 13页 / 共 4页,定义（D

8、efine）,定义（Define）,第 14页 / 共 4页,定义（Define）,第 15页 / 共 4页,D1. 确定改进的机会 Opportunity如何确定改进机会信息来源：1、企业外部：客户调查客户投诉返修资料与竞争对手的比较2、企业内部：质量成本数据运转周期数据内部顾客满意度调查质量、成本、交货期等指标,改进机会举例：目前部门备件资金占用高达5000万，占流动资金的70%，备件周转次数为1次/年，我们的竞争对手资金周转为2次/年，过多的资金占用导致每年报废的材料费用高达50万元。 改进机会：提高备件周转率（注意包含的要素）,4 水平：质量成本占销售额的15%-25% 5 水平：质量

9、成本占销售额的5%-15% 6 水平：质量成本占销售额的1%,通过质量成本分析确定改进机会 如内部故障成本、外部故障成本、预防成本、鉴定成本,定义（Define）,第 16页 / 共 4页,D2 .建立团队 团队行为准则、成员职责等 D3 .问题描述：对拟确立的项目进行进一步澄清 现状分析和期望状态 举例： 不好的问题描述举例：我们的企业浪费太多！ 较清晰的问题描述举例： 2001年-2002年，企业一车间原材料浪费达300万元,占材料总成本的20%，导致产品成本每单位上升0.5元， 因此润率下降2%。明确项目中的缺陷： 举例： PCB板载组装与焊接中的缺陷,定义（Define）,第 17页

10、/ 共 4页,D4. 确定问题的范围 意义： 确定问题的始点和终点 明确该问题涉及哪些部门 明确问题的输入和输出 明确主要的业务流程,SIPOC模型是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。 不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程，能展示出一组跨越职能部门界限的活动，有助于保持“全景”视角。 在用SIPOC分析时，我们要围绕前期项目评估的VOC来展开，确定关键输入变量与关键输出变量。 绘制SIPOC流程图时一般以制程开始(P)向两边展开分析，找到要改善的范围， 避免团队小组把精力放在以项目无关的事情上, 或是避免我们关注的范围太大而造成项目难度增加

11、。 SIPOC是宏观的流程分析，确定过程的输出，是确定CTQ的基础,举例：,定义（Define）,第 18页 / 共 4页,D5. 绘制流程图 通过绘制使团队对项目有整体的共识 流程分析是分析阶段的一项关键工作 通过流程分析发现快速改进机会 D6. 确定顾客和顾客的关键质量特性顾客的声音（VOC-Voice of Customer） 关键质量特性(质量关键点)CTQ (Critical-To-Quality ) CTQ是指：企业提供的产品和服务必须满足客户要求的品质特征。顾客最在意的产品或服务的特性。 例： 品质：功能、可用性、可靠性、可维护性 交期：准时 价格：比较性、价格、总成本、折扣 售

12、后服务：即时性、便利性、速度,CTQ与VOC的关系： VOC = f ( CTQs )Y = f (X1, X2, X3, Xn) Y = f (X),定义（Define）,第 19页 / 共 4页,定义（Define）,第 20页 / 共 4页,D7. 确定团队和团队工作计划确定团队目标 SMART制定团队宪章制定团队工作计划 甘特图,定义阶段的主要输出改进机会 项目目标 团队和团队宪章 SIPOC图 关键质量特征CTQ和顾客的声音VOC 项目计划 Project Plan,定义部分回顾,第 21页 / 共 4页,测 量（Measure）,测量（Measure）,第 22页 / 共 4页,主

13、讲内容M1. 确定测量对象M2.过程能力分析 M3. 策划数据收集方法 M4.测量系统分析,测量（Measure）,第 23页 / 共 4页,M1. 确定测量对象,-强相关 -一般 -弱,确定测量对象的方法-顾客驱动,测量（Measure）,第 24页 / 共 4页,指标类型： 1、评价缺陷的质量水平 属于计数型变量，常用指标为DPU/DPMO 2、评价流程的质量水平 常用指标为RTY 3、评价某质量特性的质量水平 属于计量型数据，常用指标是Cp 、 Cpk、 Cpu 、CplPp 、 Ppk、 Ppu 、Ppl,DPU：（Defects Per Unit) 单位产品缺陷数（反映了各种类型的缺

14、陷在抽取的单位产品总数中所占的比率）； DPO: ( Defects Per Opportunity) 每个机会的缺陷数（表示了单位产品中缺陷数占全部机会数的比例）； DPMO: (Defects Per Million Opportunity) 百万机会缺陷数，为DPO乘以1000000。 RTY: (Rolled Throughput Yield)：流通合格率（过程从头到尾各工序合格率的连乘积）。Cp: 短期过程能力指数，以 Process Capability Index表示过程能力（度量一个过程满足顾客要求的程度）。 Cp=T/6，T为技术规范的公差幅度（上限与下限的差）； Cpk:

15、长期过程能力指数，平均值与目标值不同时（产品质量分布的均值与公差中心不重合时）的过程能力指数。,M2. 过程能力分析,测量（Measure）,第 25页 / 共 4页,USL- LSL CP =6 ,仅有上公差限:,USL- CP U =3 , -LSL CP L =3 ,仅有下公差限:,过程能力指数：,过程能力分析：过程能力是指过程的一致性，显然，过程的变异是衡量过程质量特征值的一致性的指标。两种变异: 特定时点的本质或内在变异； 一段时间内的变异 1、分析稳定 性控制图 2、过程正态性分析正态性检验 3、分析过程能力：ZST=3CP ZLT=3CPK 分别代表短期西格玛水平与长期西格玛水平

16、。,测量（Measure）,第 26页 / 共 4页,M3. 策划数据收集方法 详细流程图分析 确定收集计划，制定数据收集表单,M4.测量系统分析 MSA（MeasurementSystemAnalysis）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。 Gage R&R的概念 量具的精密度是指用相同的量具数次测量不同部品时的差异。好的测量装备是指实际上是测量之间的差异小的仪器。 精密度是一个人测量数次时出现的差异(重复性)， 许多人测量时出现的差异来区分(再现性)。 分析Gage R&R的方法 统计/统计工具/量具研究（交叉） Gage R&R的判定基准(Rule of Thumb),