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1、全面企业绩效管理（CPM) 提升企业核心竞争力,马蹄的故事：丢掉一只铁钉，失掉一只马掌， 丢掉一只马掌，失掉一只马蹄， 丢掉一只马蹄，失掉一匹战马， 丢掉一匹战马，失掉一个将军， 丢掉一个将军，失掉一场战争， 丢掉一场战争，失掉一个国家。,青蛙和莲的故事,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,现代企业管理存在的问题,仅仅看数量 / 财务指标 / 股东价值
2、 (过去和现状， 缺乏灵活性和快速反应)短期效应 （看眼前能否完成任务 / 不管未来的前途 / 缺乏资本投资）各自为政 （各自完成任务，整个企业？）局部优化 （保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货）指标相互独立 （缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）流程不畅 / 沟通困难 （很难有机的合作和沟通）几乎没有战略目标 / 预算 （工作没有整体方向）大家对目标知道甚少 （按照自己的理解工作）结果管理 （没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）信息不统一 ，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）,人有六求,现代企业管理存在的问题,企业发展的生命周期,现代企业管理存在的问题,企业的文化和人才直接
3、影响到企业的效益,猴子的故事 蒙牛的故事,什么是企业家柳传志,现代企业管理存在的问题,网络竞争,人才竞争,成本竞争,服务竞争,品牌竞争,创新竞争,企业赢利,品牌+服务,花费+沟通障碍,提高企业的核心竞争力,现代企业管理存在的问题,保龄球效应,现代企业管理存在的问题,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,生产导向,产品导向,销售导向,营销导向,需求导向
4、,以客户为中心,以产品为中心,企业绩效管理的发展历史,90s初：DuPont三弟兄 / 投入产出 (ROI)1920s: Geoffrey Chandler 、H. Thomas Johnson 传统财务概念 工业时代 / 生产导向1980s: 质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) (操作层 / 无绩效度量) 供大于求 / 营销导向1992: Kaplan、Norton 平衡记分卡概念1990s后期: 知识资产驱动 / 无形价值1996：Kaplan、Norton：平衡记分卡从战略到经营活动2001：Neely, A.D., Adams, C. and Kennerley,
5、 绩效棱镜： stakeholder满意、战略、过程、能力、stakeholder 贡献度五个指标,企业绩效管理的发展历史,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争
6、优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。,什么是企业绩效管理(CPM),什么是企业绩效管理(CPM),现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,财务规划 资源分配 预算 要求,情景测试 战略目标建立 记分卡 预测,收入 资源 约束条件 利润,绩效度量 效率和利用 基准,合并报表 管理 法律和法定 财务,收益率 差异 效益 偏差
7、,实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。,由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。快速建立商务绩效管理的多维展现平台.将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。提供整体商务智能到多个信息源,将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文
8、的各种报表。支持跨企业的、整体灵活应用。,确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。建立基于资源约束条件下优化的过程模型，提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。支持战略规划的迭代what-if情景分析测试 为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型建立效益管理，先进的价值管理战略成本管理，完整地应用集成管理,通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。互相沟通、确立策略、建立
9、各个部门的责任。整个企业的规划,各个部门的介入 “自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。实现任何运营计划应用的优化. 建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.,市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。,企业绩效管理的过程,企业绩效管理的过程,现代企业管理存在的
10、问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,1、沃尔评分方法,企业绩效评价的传统方法,2、雷达图评价法,成长性,收益性,流动性,生产性,安全性,资金利润率 15,速动比率,180,自有资金率 60,销售利润率 12,18,利润增长率,销售增长率,金融利息负担率,流动资金 周转天数,全部资金 周转天数,全员劳动 生产率,人均利润率,总产值 增长率,流动比率,51,18,流动资
11、金利润率,130,150,234,24,15,24,18,企业绩效评价的传统方法,2、雷达图评价法,企业绩效评价的传统方法,企业绩效评价的传统方法,3、杜邦分析评价法,4、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表,企业绩效评价的传统方法,4、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表（续）,当期利润是指企业有权处理的利润,销售债权包括应收货款、应收票据，应付债务包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。,企业绩效评价的传统方法,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和
12、监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,企业绩效评价的现代方法,企业绩效评价的现代方法,企业绩效评价的现代方法,经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：投资回报率附加经济价值 资产负债率流动比率速动比率 应收账款周转率 存货周转率 资本金利润率 销售利税率等。,财务（经营）分析系统,因为数据较齐全，最完整，所以分析是较容易实现的，加之上市公司对财务报表的要求是最紧迫的
13、。,企业绩效评价的现代方法,衡量策略的三个财务主题：营收成长和组合扩大产品和服务种类，开拓新客源和市场，改变服务和产品的组合提高附加价值，重定产品和服务的价格。成本下降，生产力提高 降低产品和服务的直接成本 减少间接成本 与其他事业部共享资源资产利用与投资策略 利用剩余资源发展新业务 提高闲置资源的利用率,企业绩效评价的现代方法,客户关系管理系统,客户关系管理方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括：客户消费行为统计客户群体的细分客户的趋势分析大客户的定义客户的满意程度、延续率客户流失分析获取新的客户获利能力和在目标市场上所占
14、的份额。,企业绩效评价的现代方法,决策支持系统,学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的能力制定出新的策略和方案这些衡量包括：收益分析产品利润分析地域业绩分析季节销售预测产品价格定位全面运营分析各种同比、环比。,企业绩效评价的现代方法,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,企业绩效管理规
15、划和监控,绩效管理报告体系,战略及行动规划年度经营规划 公司预算 公司KPI,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门,绩效管理沟通,每日 每周 每月 每季度 每年,反馈 修正,执行 监控,总目标分摊,战略规划,决策层,在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具； 而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：,权益风险,汇率 汇率易变性 利润折算风险,权益价格 权益价格易变性 权益基础风险 股利风险,利率 收益曲线风险 利率易变性 利率基础扩展 预付风险,利率风险,货币风险,交易风险,执行错误 产品构成复杂 记帐错误
16、结算错误 商品发送风险 文党/合同风险,超过限额 欺诈交易 舞弊 洗钱 安全风险 主要人员风险 办理程序中的风险,运营控制风险,系统风险,程序风险,编程错误 模式/方法错误 市场参照信息有误 管理信息 计算机系统故障 电信系统故障 对意外事件的规划,企业风险,市场/ 定位风险,运营风险,Liquidity Risk,经济部门 手段 主要交易,投资组合过分集中,市场流动性风险,市场流动性 谨慎的市场流动性,企业/ 事件风险,信贷等级变化 声誉风险 失误风险 法律风险 灾难风险 法规风险,信贷风险,信贷扩展风险 直接信贷风险 信贷等值风险 结算风险,关联风险,沟通故障 时间性差异造成的故障,稳定性 市场敏感度,企业绩效管理规划和监控,决策层,衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程,
