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1、競爭策略 Competitive Strategy 就是 創造別人無可取代的地位,策略是什麼？,策略就是:做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)，設定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動.,策略的本質,要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。根據多年來的研究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。 因此,企業要問自己的第一個問
2、題是: 我們有正確的目標嗎？ 我們正在實踐這個正確的目標嗎？,策略的本質,設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要 但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。 企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？ 我們靠哪一種產品賺最多錢？ 這就是“定位”,定位-選擇你想要進入的產業,首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。 大家向來
3、以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，企業的成功常要看它所在的環境。大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是改善自己。 亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產業賺錢，就說那是一個好產業，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個產業都賺錢。 亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本就是。企業必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。,如何創造競爭優勢,當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。 目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的
4、生產要素，技術或人力時。另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化（differentiation）策略。 但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。 為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值鏈（value chain）的概念,價值鏈（value chain）,價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（value activities）與利潤（margin）所構成 當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那
5、些處於弱勢。 下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。,營運效益-Operation Benefit,什么是营运效益？营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能是因为你有比较好的计算机系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。 营运效益的代名词是优良操作（bestpractice），也就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技术上超越其他国家，事实上，我记得非
6、常清楚，在八年代我在美国公司工作时，很多企业抱怨日本货倾销美国，他们的产品有较高的质量和较低的价格。日本人利用优良操作的优势将产品营销到全球。 改善营运效益的做法有全面质量管理，时基竞争、实时系统、标竿营销、改造流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理等等。,營運效益-Operation Benefit,但是非常重要的一点是，营運效益并非长久之计，你可能可以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是我所谓的竞争合流（competitiveconvergence，或译做竞争整合），也就是大家都朝同样的方向竞争，最
7、后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。这真是恶梦一场。 今天，台湾或美国所面临的问题便是产品的价格不断下降，导致通货紧缩。因为信息流通越来越便利，大家为了竞争都朝低价走，倾销产品。如果当初公司预见通货紧缩情况，或许就不会去采取低价策略了。这是台湾所遭遇的问题吗？答对了，这是个大麻烦,策略競爭 Strategic Competition,什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。 那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?,營運效益與策略競爭有何不同?,-营运效益竞爭导
8、致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采低价策略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。 -策略竞争发展出别具特色的产品，使你和其他产品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。 营运效益与策略竞争兩者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，务使优良操作，但是光追求生产效率是不够的。策略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。,制定策略,我们来谈谈为什么公司制定策略时会遭遇许多困难？大部分的阻碍来自营运部门，很多营运部门的人会认为策略竞争非常困难，我们没必要去倘混水。,制定策略-限制在哪裡？,发展策略，最基本的步骤就是设限（limit），如果你想要抓住所有的顾
9、客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。,制定策略-你要如何設限？,你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小的产品市场，那你再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等。借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。 这就是策略。 你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。,展開活動,策略帶來意外的收
10、獲,康柏(Compaq)的前車之鑑,如何取捨？,取舍，即是决定你所不要做的事 ：什么是你不想做的事？ ：你的独特定位在哪里？ 策略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉会告诉你：设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。 然而，我们却不断的发觉，这并非事实。 设限，是为了让你的企业得以壮大；当你设限之后，才有真正的优势、主控权、国内外市场等等。有设限才有成长，这是很反讽的法则。典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。,整合（Fit）的概念,接下来，要和大家谈到整合（Fit）的概念。 所谓整合，即是策略，不只是一连串的活动；真正的策略是一连串的交互式活动。最近我们甚至将竞争优势视为成
11、功的关键，或核心竞争力。我们认为这是非常稀少，甚至在一个组织内，只能有非常有限的优势；而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎是很快就会被模仿的；相对的，你应该要靠整合价值链来衍生这样的优势。如此一来，建立价值链的特色，将使得模仿变得非常困难，竞争者不仅得模仿一个特色，而是模仿整个价值链的特色。,價值鏈的整合,第一种是一致性，如果你定位在价格竞争，你得确定低成本政策贯彻于你企业的整体，而非只有在制造生产的部分；服务、营销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本是积少成多，这是最基本的。 第二、三种是互补及调整，这二项观念有关于活动之间的同步互动与支持补给， 什么是整合？整合，就是你所设计的
12、一连串活动都能够相互支持。 为何整合如此重要？ 第一、整合会带来竞争优势； 第二、整合也会增加模仿的困难度。,營運競爭vs.策略競爭,营运竞争与策略竞争都是很重要的；然而一家公司所有的人力资源都投入在营运之中。营运竞争是非常安全的，你可以评估生产流程的改进、监控营运水平，大家都晓得该如何做，大家也都知道如何观察对手等等。相对的，策略竞争，你必须要考虑到定位问题，你要晓得：你在和谁竞争？如果你真的有策略的话，那么答案是：没有任何竞争者！因为你在同业中是独一无二，这样的竞争是很难被评估、也很难说服组织的其他人，因为大家都怕漏做了什么！营销人员在面对顾客时，就很怕说：对不起，我们没有这样的产品（服务
13、）！这就是很典型的例子。组织经营的愈久，愈理所当然地认为应该提供多种服务，由此可见这样的想法如何侵蚀着你的策略！如此一来你的定位就会愈来愈模糊。对组织而言，策略是相当困难的，例如你召开一个会议讨论竞争者的新发展，你很难避免模仿别人的策略。再深入探讨，我们发现组织与策略几乎是相冲突的，,因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強的 領導。,營運競爭vs.策略競爭,資訊系統的重要,我們再來談談資訊系統，為何資訊系統如此重要？因為資訊系統貫穿了所有價值鏈上的活動；資訊系統提供了所以活動改善效益的機會，因此資訊系統滲透到價值鏈的每個角落。應用資訊科技，不僅可讓你達到企業的整合，更可以協助你做決策。,讀後的沉思 Think about it!,Optoma:- Whats our Core Competency?- Whats our Strategy?- Whats our Positioning?- Whats our Priorities?- How to Win?,Porter 對中國市場的看法,
