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1、第3章人力资源与培训管理,3 .1 人力资源管理 3. 2 员工培训管理 3. 3 绩效评估 3. 4 报酬与激励,3 .1 人力资源管理,对于未正式组建的企业，人力资源管理工作首先是人力资源规划工作，而对于已经存在的企业，人力资源规划仍然是一项重要的常规工作。人力资源规划就是企业的管理者在科学设计企业工作流程的基础上，通过工作分析确定职务数额与岗位责任，并通过管理与规划确保在恰当的时间，为各个职位配备恰当数量、质量与类型的工作人员，以保障企业目标顺利实现的工作。其中包括对企业现有工作岗位的评价及对企业未来发展的战略人才需要的预测。,下一页,返回,3 .1 人力资源管理,3.1.1人力资源规划
2、与工作分析 1.人力资源规划 人力资源规划工作，对于未组建的企业要从工作设计入手，通过工作设计与分析就可以制定工作规范与工作说明书，明确每个岗位的职责与人员素质要求，并以书面的方式说明，如岗位名称、工作内容、考核标准、员工素质要求等。 2.工作分析 工作分析就是全面地收集某一工作岗位的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究:工作内容(what)，责任者(who)，工作岗位(where )，工作时间(when )，怎样操作(how)，以及为什么要这样做(why)，然后再将该工作的任务要求和责任、权利等进行书面描述，整理成文，形成工作说明书的系统过程,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资源管理
3、,3.1.2招聘 如果企业出现了岗位空缺，根据工作说明书去寻找、确定、吸引、安置有能力的人到该岗位上去，就是招聘工作的任务 在招聘中找到足够多的应聘者是一件重要的工作，因为如果企业需要三个人，就只有三个人来应聘，那么就没有选择的余地;同时还要考虑到一些应聘者即使是通过了组织的层层考察，最后还是有可能没到岗，所以招聘者必须处理好应聘者的数量、质量与来源等几个重要问题。,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资源管理,1.应聘者来源 企业寻求应聘者的途径有很多，主要的来源有: 1)广告 2)就业服务机构 3)学校分配 4)员工推荐 5)随机求职者 6)内部搜寻,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资
4、源管理,2.招聘与解聘 大型组织与小型组织相比，在招聘中更占优势，首先大型组织更加引人注意，会吸引到更多的应聘者;其次大型组织会被视为有更大的晋升机会，并能够提供更大的责权。于是大型组织内部储备了大量的人才，可以从容挑选合适的人补充岗位空缺，除了组织中最低级的岗位需要外聘，内部晋升是高级岗位的主要招募渠道。所以，大型组织在招聘方面可以节省很大的成本。小型组织就得自己广泛搜索人才，付出更大的招聘成本，并且更难留住人才，发展成熟的员工常常会流向大型组织以获取更高的收入、更多的晋升机会等，这样就形成了人才市场的马太效应。,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资源管理,招聘的对应工作就是解聘，不论是对
5、于被解聘的员工，还是负责解聘工作的人力资源部门的工作者，解聘工作都是一件让人烦恼、痛苦的事情。解雇通常在以下条件下发生: (1)员工工作业绩不合格，给予改进机会后仍然不能让组织满意。 (2)员工行为不当，例如有偷盗企业财物、泄漏经营秘密、不服从管理者的正当工作安排、旷工缺勤并不改正、经济或刑事犯罪等。 (3)员工工作努力，但是其能力与岗位要求差距很大。 (4)工作要求改变，对应的工作岗位撤销。后两种情况下，不一定采取解雇措施，可以平调、下调工作岗位。,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资源管理,一般的，解雇程序如下: (1)在员工面临解雇之前，先给予相应警告，提醒员工必须改进，否则即将解雇。
6、 (2)对员工的工作表现进行全面鉴定，交组织决策机构裁决，当裁决结果为解雇时，向员工发出书面通知。 (3)清点该员工正在使用的组织财物，列出清单，由员工所在部门予以追缴 (4)更换该员工曾经使用的门户锁匙与系统密码等，以避免不必要的损失。 (5)精心地确定与该员工进行解雇前谈话的人选及谈话地点，并设计谈话内容，消减员工的不良反应。 (6)招集该员工所在部门的全体人员召开非正式会议，告知该员工被解雇的信息，并书面通知组织的其他部门。 (7)慎重地与被解雇员工讨论解雇费，按照组织规章公平处理。 (8)对员工解雇后，对该员工可能做出的非理性行为予以估计及防范。,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资
7、源管理,3.1.3甄选 甄选是一种基于对应聘者未来的工作行为预测的判断，其期望是正确选择了工作绩效良好的应聘者进入企业，而将不合格的人拒绝。这实际上是人力资源管理中所使用的一种前控手段。 但是考虑到甄选可能出现的结果，如图3一2所示，就可以发现甄选工作的难度与重要性。 1.甄选手段 招聘中，应聘者都会填写企业要求的一份岗位申请表，其中包括姓名、年龄、性别、学业经历、成绩状况、实践经历、工作经历、个人特长、自我评价、联系方法等项目;有时候企业未提供统一的申请表格式，而是接收了应聘者个人制作的简历表。,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资源管理,对申请表或简历表的审核与分析，可以初步地帮助招聘者
8、了解应聘者的基本情况:诚实度，以往的经历、学业工作表现，个人特点等;审核表格内容的真实性是一个重要工作，一些应聘者为了获得某个职位，伪造简历内容的事情是常有的。招聘者必须采用一些可信任的信息源进行内容查询，以验明真伪;被证明在简历中伪造较为重要的内容的应聘者会被记录在职业黑名单中，这种不良记录会影响到其未来的应聘 之后，就是考察简历中与工作绩效表现相关的、硬性的、可证实的内容，如学习成绩、在班级中的名次、实践经历、获奖状况等，这些内容可以不同程度上体现应聘者的学习、工作能力与态度，对正确预期其未来的工作绩效有相当的作用。,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资源管理,2.笔试 笔试可以分为两大
9、类: 1)专业知识考试及一般理论知识考试 2)个人特征测试 (1)认知能力测试)认知能力测试包括一般智力测试与特殊智力测试。 (2)人格测试 (3)职业兴趣测试,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资源管理,3)工作样本与情景模拟测试 工作样本是给申请者提供职位的工作缩样，让其完成岗位要求的一种或多种核心任务。通过对申请人在实际执行任务中的工作表现，判断应聘者是否具备岗位必需的才能 工作情境模拟则是提供较为逼真的工作情境，通过观察，考量应聘者在工作情境中的表现，来判断未来的工作绩效。现今已经发展出一种复杂的方法测评中心法，对选拔高层管理者效度很高。 这两种测试不涉及员工隐私，与工作的相关性也较
10、高，是更好的甄选工具,下一页,上一页,返回,3 .1 人力资源管理,4)面试 面试是如今招聘工作中必经的环节，不少人认为面试是一种不错的甄选工具，但是这种观点只在一种情况下成立:面谈是经过科学设计与安排的，面试者能够坚持始终一贯的提问方式与态度。通常情况下，面试者总是提出一些主题多变、随机性大的问题，其本人的态度也有波动，所以这样的面试没有太大的甄选价值 5)履历调查与推荐信核查 6)体格检查 7)笔迹分析 8)药物甄别,上一页,返回,3. 2员工培训管理,3. 2. 1一般的培训过程 培训过程由四个环节构成如图3 -3所示 3. 2. 2培训内容与方法 1.培训内容 培训内容的确定，取决于对
11、员工技能的判断与分类通常可以将员工需要培训的技能领域分为技术的、人际关系的与创新的 1)技术技能培训 技术技能培训包括提高员工在阅读、写作、进行数学运算方面的能力，学会操作新的仪器设备，运用新的计算机程序，掌握新的工作流程与方法等。毕竟现今社会，科技与工作生活结合得越来越紧密，工作内容与方法日新月异，知识更新期缩短，对人的技能要求越来越高。要想保持员工高的工作绩效，就必须不断给其充电，让员工能够跟得上时代发展的步伐。,下一页,返回,3. 2员工培训管理,2)人际关系技能培训 在相当程度上，一名员工的工作绩效的高低与其本人在企业中的人际关系的好坏有很大的关系。如果员工善于与上级同事、下级相处，能
12、够很好地进行沟通、互动，那么该员工在工作中会得到更多的支持与认可，个人心情更加愉快，对批评意见更为容易接受，工作更加容易获得成功。而那些未能掌握正确的人际交往技巧的员工常常与其他人发生不必要的冲突与摩擦，得到的支持更少，工作开展举步维艰。帮助这些员工改进人际交往，能够创造更多的组织内聚力，提高工作效率，减少人际问题与冲突。常见的培训形式有:沟通技巧训练、人际关系敏感度训练、社交礼仪、工作角色扮演、角色互换等。,下一页,上一页,返回,3. 2员工培训管理,3)创新技能培训 对于身处那些要求经常处理非常规的、富于变化的问题的岗位上的人，其解决问题、创新应对的能力就非常重要。 2.培训方法 大多数的
13、培训是以在职的方式进行的，因为这种培训方式简单易行，而且成本通常较低在职培训的方式主要有工作轮换和预备实习。,下一页,上一页,返回,3. 2员工培训管理,3. 2. 3一般员工培训 一般员工培训主要是完成技术技能培训与人际关系技能培训，培训除了具体鲜明地提升了员工的专业理论知识、实践动手能力、合作与奉献精神外，还要帮助员工形成职业生涯规划，让每一个员工对自己的职业发展有科学、具体的规划，这样可以很大程度上提高员工对企业的忠诚度，减少员工的盲目离职，并且帮助企业预先掌握可能离职以谋高就的员工人数、岗位分布、人才结构，避免了企业面对骨干员工突然离职的慌乱与措手不及，可以提前准备好备用人选。,下一页
14、,上一页,返回,3. 2员工培训管理,纵观人的一生，职业发展可以划分为五个阶段: 1.探索期 2.建立期 3.职业中期 4.职业后期 5.衰退期,下一页,上一页,返回,3. 2员工培训管理,3. 2. 4高级管理人员培训 在职培训的方法 1)工作轮换 工作轮换是培训管理人员的重要技术之一，主要针对初入企业的管理人才。具体做法是安排受训者到企业的各个工作部门中实习数月，可以是以观察者的身份，也可以直接介入具体工作，比如在产品销售、技术研发、生产车间、财务部门、售后服务等多个部门轮流工作，使得员工了解企业工作流程全貌，促进未来部门之间的合作;同时还可以对受训者进行锻炼与观察，帮助他们确定自身的长处
15、与缺点，做好个人工作发展方向的规划。工作轮换鼓励“通才化”，因为未来企业的管理高层不应只是某个方面的专家，而应该是“复合型”人才。,下一页,上一页,返回,3. 2员工培训管理,2)辅导实习 对某个岗位上的人，已经确定了其晋升更高职位，或是调动、退休、辞职等，在其离岗前，安排她或他对即将接任的人进行短期的辅导，让继任者得到一个学习怎样在新岗位上工作的机会，将有助于其在未来岗位上有好的工作表现。 3)初级董事会 将企业的中层管理者组成一个模拟的初级董事会，让他们对整个公司的政策提出建议，培养他们站在全局角度分析企业的发展问题，给他们就企业高层次问题进行决策的机会，将这个初级董事会的意见再交给企业正
16、式的董事会讨论以决定是否采纳。,下一页,上一页,返回,3. 2员工培训管理,4)行动学习 让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题，帮助受训者开阔眼界，并尝试用新的思路思考问题。这种方法在高级管理人员开发方面很具有先导性与贡献性。这种方法能够给予受训者以真实的体验，并且让其在思考如何解决别的部门问题的同时，思考如何解决本部门的问题，以及如何联动地思考共同的问题解决。这样就可以为企业培养好合格的高层管理人才了。,下一页,上一页,返回,3. 2员工培训管理,2.脱产培训的方法 安排受训人选在短期内放下工作，在企业的培训室中接受学习，或是将其选送到大学研修班学习，都是脱产培训的方式 1
17、)案例研究 为受训者提供一个或几个同行企业或是其他企业的管理示例，让他们诊断问题所在，分析问题成因，寻找解决问题的对策。当然，这种方法需要有很好的管理经验的人担当主持人，引导讨论的方向、节奏、方案构建等。,下一页,上一页,返回,3. 2员工培训管理,2)管理竞赛 采用计算机网络或是书面报告的方式，组织受训者组建模拟公司，构建企业的组织结构，选择管理理念，创建企业文化，确定领导风格等。例如针对特定产品要求受训者制订丰富多彩的销售方案，进行广告策划等，最后进行评奖与表彰。这种方法有助于开发领导能力、合作精神的培养与团队建设的技巧。 3)大学研修班 4)角色扮演 5)行为模仿 通过向受训者提供更好的管理行为的影视资料的方式.训练管理人才如何面对员工.并掌握正确地给予员工表扬、批评、惩戒、授权、信任的方法，以示范的方式展现正确行为要求受训者模仿学习并转化为个人的行为习惯。,
