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1、商业模式设计：从共生体出发商业模式设计：从共生体出发2015-06-29魏炜, 张振广等中国的农业复合肥市场是一片红海，这个行业技术门槛低，小型工厂很多，产品同质化严重，平均毛利率不到 5%。2011 年才创办的亿兆生物科技有限公司（以下简称亿兆）研发出了“增效节肥”的新配方，这个新配方有两个优势：一是亿兆的新配方能将肥料中的营养成分的释放期从通常的 30-40 天延缓到 125 天，提高了农作物对肥料营养成分的吸收；二是在传统复合肥中，氮、磷、钾是最贵的原料，约占总含量的 55%，新配方可以将氮、磷、钾的含量占比降到23%。这样，亿兆的新配方不仅更加的经济、环保，降低了化肥的使用量，还能够降
2、低复合肥的生产成本。经测算，这项新技术可以将每吨化肥的成本降低 400-600 元，毛利率可达 25-30%。但当亿兆试图开始版图扩张时却遇到了天花板。传统的复合肥行业区域性很强，一家工厂的销售半径只有 250 公里。如果亿兆按照传统的商业模式扩张，需要在不同地区建厂扩大产能，从而提高市场份额。可是建一个工厂至少需要投入 1000 万元，而且建厂越多，资产越重，对于亿兆这个初创企业来说，不仅周期长，而且风险很大。一方面，市场中已经存在了大大小小的化肥厂家，面临着产品同质化严重且平均毛利率低的困境，产能与区域地理覆盖优势未能充分利用；另一方面，亿兆的新配方可以改善化肥的成本结构和施肥效果，却缺乏
3、资金实现规模扩张。针对行业的特点和自己的配方优势，亿兆对商业模式进行了重新设计：化潜在的竞争对手为合作伙伴，将已有的复合肥工厂转变为亿兆指定的配方肥生产厂。这些复合肥生产厂先和亿兆签订协议，得到“亿兆大丰收”的品牌和产品配方技术授权。亿兆将配方化肥浓缩料送到复合肥厂进一步加工。成品生产出来后，亿兆先以成本价结算给工厂，大大降低了合作工厂的现金流压力。同时，亿兆授予复合肥合作厂家在其销售半径中以独家总代理权，工厂利用自身在当地的渠道销售产品后，工厂可以获得毛利 75%的分成，而亿兆只拿走毛利的 25%，这种分成方式可以最大化的调动当地复合肥厂商的销售动力。亿兆的盈利模式也发生了变化，一是销售配方
4、化肥浓缩料给合作工厂获得产品毛利，二是获得产品销售后的毛利分成。现金流方面，亿兆统一委托第三方仓管管理合作厂商的成品库存，统一库存管理可以迅速形成规模，在便于强化供应链管理的同时也能够通过仓单质押的方式从银行获得贷款，这样亿兆自身也可以获得充沛的现金流。亿兆的资金不是投在固定资产上，而是投在流动资金上，极大地提高了资产回报率。而且亿兆可以在短期内即获得了合作厂商的产能和销售渠道，提升了亿兆的品牌影响力和产品的覆盖度。合作的复合肥生产厂也获益匪浅，它们的过剩产能和当地渠道的控制力都因为亿兆新的配方和品牌而得到释放，整个合作过程中都能获得现金流的即时补充与可预期的利润回报，这些合作厂家终于可以为摆
5、脱之前大量成品库存而松口气了。新化肥的用户是最大的受益者，他们获得了有品牌保证的、性价比更高的复合肥，还降低了化肥的使用量，他们以更环保的方法让农田里的作物获得肥料营养成分的吸收。亿兆没有按照传统的扩张方式，而是借已有复合肥厂商的“力”成就了自己的“势”，以资源整合的手段短短两年间就完成了规模与效益快速扩张。亿兆认识到，成功不是建立在把对手打倒的基础上，竞争也不是获得胜利的唯一手段。充分发掘自己的优势，然后有意识地去聚合与自身优势互补的利益相关方，设计出与之匹配的商业模式也能创造新的价值。亿兆的实践给我们非常重要的启发：所谓功成不仅在我，亿兆没有只从“我”的角度出发分析和解决问题，而是从各种潜
6、在的利益相关方的角度思考，通过巧妙的商业模式的设计充分利用一切可以利用的资源，这种思维下竞争对手也可以是合作伙伴。在具体的实施过程中，亿兆在实现自身目标的同时兼顾了各方的利益诉求，通过塑造发挥各方资源能力的共生体来解决问题，最终实现了自身的企业价值最大化，这正是商业模式带来的新视角和新价值！商业模式：从共生体出发商业模式：从共生体出发商业模式正日益成为商界的时髦词汇，企业领袖、管理学者乃至政府官员都不断强调商业模式创新的重要性。但商业模式就像隐藏在云中的巨龙一样，似乎每个人都见过并知晓它的威力，人人都在纷纷谈论这条巨龙却又很难清晰地描绘出巨龙的模样。商业模式的设计是从共生体的角度出发，研究和设
7、计焦点企业和其从事特定业务活动的内、外部利益相关方的交易结构，从而达到焦点企业价值最大化的目标。换句话讲，商业模式设计是通过构建一个共生体并在其中打造最大化价值的焦点企业。所以，商业模式需要思考的是共生体都由哪些利益相关方构成，这些利益相关方的业务活动或角色（角色是具有资源能力的利益相关方在共生体中所开展业务活动）有哪些，他们从共生体中的获益方式是什么？最终的现金流是什么？下图中，我们按照业务活动和利益相关方两个维度把复合肥行业共生体描述出来，我们可以直观的发现：与传统的复合肥厂商不同，亿兆专注于自身擅长的研发和化肥浓缩料生产活动，同时积极引入新的利益相关方更具效率的完成其他业务活动。最具创造
8、性的就是把传统概念中的竞争对手纳入到自己的共生体中来，然后设计交易结构发挥出了各方的资源能力优势，这种思维方式和设计结果在传统的战略或管理工具是很难分析得出的。商业模式非常关注焦点企业所处的共生体的结构效率。正如石墨和钻石都是由碳原子组成，但石墨漆黑柔软，钻石坚硬通透，两者的形态并不是由碳原子的属性决定，而有赖于碳原子如何连接。焦点企业的价值也会因与共生体内利益相关方的合作内容以及合作方式的变化而不同。所谓共生体是由焦点企业以及具有合作交易关系的各类内外部利益相关方构成。其实每个企业都处于一个共生体当中，都会通过市场交换、合作、参控股等方式与周边的利益相关方建立关系。只是在传统概念中，企业都是
9、以共生体的结构既定为假设前提。如以超市为代表的零售业，行业的主要竞争者都是选址建立卖场，然后组织货源将产品交到消费者手中。行业中的竞争对手都面临着相似的利益相关方和盈利模式，所以大家都不约而同的把精力都投入到自身经营绩效的改进上：如何更好的理解甚至创造性的提出各类细分客户独特的价值主张，如何差异化的与竞争对手展开竞争，如何运用更为先进的管理工具提升企业的运营效益但若仔细分析就可以发现看上去相似共生体内其实会有不同的商业模式。由于中国的农业产业化程度低，饮食习惯也复杂多样，国内没有标准化的农产品，因此中国超市生鲜经营非常繁琐，国内各大超市大多是通过批发商供货和厂商联营的方式运作，以“产地采购商
10、批发商 超市采购员”的多重渠道进行采购，由于几经转手，商品新鲜度和价格都缺乏保障。而中国永辉超市的自营模式通过“产地超市采购员”的二元渠道进行统一采购，除了省去多层中间环节让运营成本和生鲜损耗大幅下降，还能以较大的采购规模获得更加优惠的采购价格。通过田间直采，生鲜产品从产地直接运送到物流配送中心或超市，将交易关系由“各供应商各分店”转化为“各供应商配送中心”，各分店的外部业务联系随之转化为企业内部工作流程，进货谈判大大减少，大幅降低交易及履约费用。通过自营直采模式，永辉节约了 20% 30% 的采购成本，农民赚得更多，消费者花钱更少，永辉超市的毛利率也远高于同行。以永辉超市为焦点企业的共生体中
11、，去除了传统的采购商和批发商的角色，原本由外部利益相关方扮演的角色内部化。盈利方式也由价差模式取代了其他超市中的“进场费+分成”的模式。相似的共生体可以衍生出不同的商业模式，围绕焦点企业的特点选择最佳的商业模式，正是通过改变焦点企业所在共生体中的利益相关方与交易结构带来新的价值。商业模式在今天获得前所未有的重视绝非偶然。一方面，商业社会的规则正处于剧烈的变革之中，我们所熟悉的竞争场景正不断被颠覆：跨界竞争日益频繁，以往可以清晰定义的竞争对手正变得模糊起来，如移动通讯工具微信的崛起令以往近乎垄断的中国电信运营商快速沦为基础运营服务商，这种被称作 OTT 的新业务（Over The Top，指移动
12、互联网企业绕过运营商发展自己的业务）对传统运营商的挤压非常明显；以客户为代表的各类利益相关方可以聚合为新的市场力量，Groupon 的崛起就是一个典型案例；以免费为代表的新的盈利模式正冲击的现有的厂商。另一方面，之前相对稳态的共生体通过更加频繁的解构、重组释放出新的生产力：这得益于社会大分工的标准化进一步加强，每家企业都在力求使自己在竞争中有着更为清晰的定位并且保持良好的相互适应性；同时，包括互联网、移动手机在内的各种通讯手段使得彼此之间的联系得到空前的加强，大家从未有像今天这样可以紧密的联系起来；技术的变革、政策的调整也对要求共生体变得更具弹性。这些信号正越来越强烈的提醒着企业高管们，学会及
13、时调试企业商业模式已经成为必修课。商业模式的三个核心要素商业模式的三个核心要素商业模式是从共生体的角度出发思考焦点企业的价值，焦点企业的商业模式是由业务系统、盈利模式和现金流结构三个核心要素组成。业务系统定义了焦点企业在共生体内是如何运作创造价值的，业务系统关注共生体由哪些利益相关方组成以及利益相关方之间的治理关系和角色行为。每个利益相关方都拥有并使用其自身的资源禀赋或者能力为共生体贡献着独特的意义和价值，业务系统定义了这些利益相关方贡献价值的方式及以何种方式有机聚合在一起。在创新商业模式时，关注共生体结构中每一个利益相关方的资源能力与诉求是很重要的，如果能够撬动关键位置的利益相关方，就有可能
14、达到四两拨千斤的效果。我们用两张图简明的表现出亿兆两种商业模式在业务系统上的变化。在传统的商业模式中，共生体主要由三类利益相关者：亿兆（包括其多个内部利益相关者）、经销商和农户。亿兆的角色是从研发到投资设厂、原料采购、生产到物流仓储整个价值链环节的全面掌控。这种业务系统设计对资源投入和管理要求都非常高，对于初创的亿兆而言绝非易事。而在新的商业模式中，业务系统中共存在五类利益相关者：亿兆、配方肥定点厂、销售公司、农户以及银行。其中销售公司是由配方肥定点厂设立，但销售回款统一由亿兆管理，这样便于清晰界定销售的毛利分成。银行则是通过仓单质押的方式为亿兆提供贷款支持，从而盘活了整个共生体的现金流流量。
15、亿兆将资源投入大、周期长的投资设厂环节通过引入已有的复合肥合作厂来解决，把自己有限的资源放到配方的研发与品牌的经营上来。通过业务系统图，我们就可以准确的把握共生体中每个利益相关者的贡献与作用，如果发现存在的利益相关方没有发挥预期作用，这也为我们调整利益相关方提供了线索和思路。盈利模式指的是企业的收支来源与收支方式。盈利模式指的是企业的收支来源与收支方式。换言之，盈利模式需要回答的是以下几个问题：收入从哪里来？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？一个优秀的盈利模式设计可以激发共生体内各个利益相关方发挥自身价值的热情，从而为整个共生体系统注入活力。收支来源，包括收入来自（或者成本支付给）哪些利益相
16、关者，哪些产品或者服务，哪些资源能力等。典型的代表是免费模式，以 google 为例，其访问用户都可以免费的通过 google 获得搜索服务，而支持 google 收入的来源则是广告收入。广告商非常看重 google 聚集起来的对不同搜索内容感兴趣的访问用户，这些通过搜索关键词而被细分了的客户群体具有非常高的消费潜力。计价方式，指的是通过选择有效的分配方式使得各个利益方的利益诉求得到最大化的满足，同时能够激发利益相关方能够持续的贡献自己的资源能力。共生体中不同利益相关方对最终价值创造的影响程度及其自身的利益诉求点是不同的，计价方式的设计需要能够从中找到平衡点。通常的计价方式包括五类：是采取固定、剩余还是分成；是按照消费资格计算如进场费、消费次数计算如过路费、消费时长计算如停车费、消费价值计算如油费、价值增值计算如分享费；是拍卖方式；顾客定价方式；还是各种各样的组合计价方式，如“低固定+高分成”、“消费资格+消费次数”、交叉补贴、“剃须刀-刀片”、反“剃须刀-刀片”等。在开篇的案例中，通常复合肥的盈利模式是由企业支付成本并从直接顾客获取收入。复合肥厂家支付
