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1、,如何培养一流经理和员工,内容提要,新员工的培养方法 骨干员工的培养方法 管理人员的培养方法 决策人员的培养方法 案例分析：松下幸之助的人才培训之道,新员工的培养方法,1踏上工作岗位之前的集中训练； 2踏上工作岗位时的分散训练； 3工作一段时间后的跟踪训练； 4新员工训练成果的追踪与评价。,踏上工作岗位之前的集中训练,踏上工作岗位之前的分散训练,基础知识教育的共同点：,首先，就基础知识教育的目标而言，不外乎吸引员 工，增加亲切感；其次，就基础教育的重点 而言，就是要帮助员工树立社 会人、企业人的意识。,基础教育的重点：,1表达能力的训练； 2对公司传统及员工要求的了解； 3对合格企业人应具备的
2、心理素质的了解。,1正确的步骤； 2认识新员工的优点，针对其特长安 排工作； 3协助新员工养成随时汇报工作、与 上级联络、与同事商量的习惯； 4不仅注重结果，还要注意工作过程、 方式方法，先求质量后求数量； 5使员工了解工作的严格性，不走样 地执行上级意图； 6培养员工的时间观念，尽量不给别 人增添麻烦。,如何进行实际操作训练,工作一段时间的跟踪训练,这种跟踪训练可分为两种： 1、将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力；2、从员工工作中反馈的情况、出现的问题人手，对过去的训练计划再作修正，调整训练内容。,范例：,某公司对新员工实施跟踪训练的方
3、法有： 1参加由人事部门的教育训练班子组织的集中训练。 2进行野外步行竞技活动，培养员工的协调能力。 3派遣员工参加公司以外的课堂学习等。,新员工训练成果的追踪与评价,评估训练成果的方法,1问卷调查法。 2领导者观察法。,进行追踪评估时，要注意的有：,1、追踪评估时机的选择。 2、追踪评估方式的选择。3、教育训练负责人的作用。,骨干员工的培养方法,1培养骨干员工的角色意识； 2骨干员工工作能力提高的有效培养方法； 3追踪、测定训练效果； 4改善骨干员工的思维方式。,第一，进行有关骨干员工的行动准则的训练， 培养骨干员工的角色意识； 第二，为提高专业水平，进行必要的思想教 育，让其有坚实的思想基
4、础； 第三，不断提高其工作能力。,对骨干员工的培养重点通常有三个方面：,培养骨干员工的角色意识,培养骨干员工角色意识的方法有： 1授课讨论结合训练法； 2单独脑力激荡法（SBS法）。,授课讨论结合训练法,将公司内骨干员工集合起来，五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则，目标定位。最后从中级(部门)经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。,单独脑力激荡法(SBS法),将参加者根据职务的不同，分为几小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来解决问题。提出要达到的
5、目标。然后再根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组的SBS产生解决问题的思路。,范例分析：,某公司为提高顾客服务采取如下四个步骤：(1)找出问题；(2)问题出现的原因；(3)解决问题的途径；(4)解决问题的具体方法及负责部门。,骨干员工工作能力提高的有效培养方法,追踪、测定本次训练效果,改善骨干员工的思维方式,1简洁、正确地汇报工作，让上级在短时间内 了解要点。 2独立思考，培养分析问题、解决问题的能力。 3对待任务的积极态度。,“不会”的原因有：,拘泥于旧的思维方式，抓住条条框框不放，脑子不灵活。 钻进了牛角尖，想百分之百地完成任务，但又觉得不能百分之百地达到目标。 只想到“我一个人无法
6、完成”，而没有考虑请别人帮忙完成。,管理人员的培养方法,新任管理人员原理、知识培训； 新任管理人员如何培训下属； 管理人员解决问题能力的培养方法 ；,新任管理人员管理原理、知识培训,新任管理人员训练五步法,首先，确定训练的内容； 其次，决定采用哪种方法进行训练； 第三对人数、场地、时间的安排； 第四、制定教育训练计划； 第五、具体实施。,管理过程主要是指：,1根据本部门工作特点，你希望本部门员工，包括你自己呈现什么样的状态? 2针对某位下属，制订自己对他的培训计划； 3同工作气氛和员工情绪的反应能力。,新任管理人员如何培训下属,了解了管理的基本原则原理，并不意 味着就能做出优良的业绩。只凭借个
7、人能 力进行奋斗，而不是依靠自己及下属的共 同努力，是无法顺利实现预期目标、完成 工作任务的。这样的管理人员也决不是一 个成功的、优秀的管理人员。,策略性的目标设定,O J T 法,所谓OJT法就是让参加者首先发表看法，然后由指导员加以总结整理，补充其不足的部分，以达到完整、系统地阐述方法的目的。,与下属交谈应遵守的原则：,1时间、地点的选择要合适，最好在双方心境都比较平和的时 候，在令人愉快、轻松的气氛中进行。 2事前的准备工作。考虑要谈的内容，收集相关资料。 3以积极、关心的态度倾听对方的意见，从对方的立场考虑问题。 4不说不适宜告诉下属的话，以免对方产生误解。 5不提一些对方不愿回答或不
8、能回答的问题。 6以平等的态度对待下属，尤其当下属是年轻人时，不以说教的语调谈话。 7信守保密的承诺，不将谈话的内容泄露出去，以保证对方能倾诉心声。8表达自己关心下属、愿意提拔下属的想法，以缓和谈话气氛。,管理人员解决问题能力的培养方法,这里的管理人员主要是指各部门经理或各科科长。由于管理人员的问题意识较一般人为重，所以，有必要将解决问题能力的培养单独列出来，加以特别训练。,决策人员的培养方法,1、部门战略方针制订的培训方法； 2、决策人员改革精神的培养方法。,部门战略方针制订的培训方法,训练过程中的五个要点,1对决策人员的训练不是教会他“做什么”，而是教会他如何从战略高度出发，去思考“什么是
9、战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题。2在训练开始之前，指导员就必须收集到相关资料和情报，并作出分析整理，以便在训练开始，便可以说明训练的意义，以严肃的态度对待这次训练。3在方法上应以单独脑力激荡法为主，因为作为决策人员，有一定的工作能力、实践经验，无需多费唇舌。4注意培养训练参加者的逻辑思维能力，着眼于方式方法的学习，而不是具体解决哪一个问题。5当训练过程中个别人出现过度保守的情况时，指导员有必要指出，并加以纠正。因为所谓战略，往往是要求向前看而非向后看的。,决策人员改革精神的培养方法,对于决策人员来说，重要的就是要有变革的勇气，变单纯的“防守”战略为“攻防相结合”的战略。,案例分析：,松下幸之助的人才培训之道,松下的人才培养,一、注重人格的培养； 二、注重员工的精神教育和人才培养； 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断； 四、训练员工的细心； 五、培养员工的竞争意识； 六、重视知识与人才相结合。,松下的人才培养,七、恶劣环境促使成功； 八、人才要配合恰当； 九、任用就得信任； 十、采用强过自己的人； 十一、创造能让员工发挥所长的环境； 十二、不能忽略员工的升迁。,多谢各位 积极参与 !,三茅活动平台 HR的借力成长通道：http:/
