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1、工业企业项目管理,时代智慧企业管理中心,王景山-深圳综合开发研究院投资管理客座研究员、高级工程师，项目管理师 （PMP）。毕业于西北工业大学自动控制系，荷兰爱因豪温（Eindhoven）技术大学访问学者。归国后在跨国集团公司从事产品研发、生产经营管理，项目管理和 企业发展规划工作多年。主持和参与过大量与美国、日本、韩国、 荷兰、比利时、新加坡、印度、伊朗、土尔其等国家的公司合作项目。项目内容包括新品研发、计算机软件、硬件研制、厂房建造、设备改造、成套生产设备出口和其它科研项目，项目规模从数百万人民币至10亿人民币。近年来致力于项目投资与管理的研究和咨询，为多家国内、国外公司主持市场分析及预测、
2、技术分析和经济分析、项目可行性研究和编制合资合同及章程。为上海贝尔、深圳大亚湾核电站、深圳邮政局、深圳电信局研发中心、西北长庆石油管理局、广东移动通信深圳分公司、深圳赛格集团、深圳赛格日立公司、深圳三星电子有限公司、深圳特区发展集团、中国银行深圳支行、成都衡平信托投资公司、广东鼎湖移动通信培训公司、广东美的集团、汕头移动通信公司、深圳比亚迪公司、清华大学工商管理研修班、北京大学工商管理研修班、澳门科技大学工商管理MBA班、清华国际项目管理研究所、北京时代光华管理学院等企事业单位主办过多期项目管理培训、MBA论文指导和项目管理专题讲座。,讲师简介,第一讲:工业企业与项目管理方法 1.1 工业企业
3、的发展趋势 1.2 战略规划与项目组合 1.3 工业企业的项目类型 1.4 项目管理方法及应用 第二讲.工业企业项目类型与特点 2.1 研发项目类型与特点 2.2 订单项目类型与特点 2.3 生产工程项目类型与特点 2.4 改善项目类型与特点,第三讲:项目综合管理 3.1 综合管理内容与过程 3.2 制定项目章程与项目目标 3.3 建立过程控制体系 3.4 控制状态差异与基准变更 第四讲:项目范围管理 4.1 范围管理内容与过程 4.2 范围定义与约束关系 4.3 范围分解与WBS 4.4 范围验证与交付物,第五讲：项目时间管理 5.1 项目时间管理内容与过程 5.2 关键路径计划技术（CPM
4、） 5.3 关键链计划技术(CCM) 5.4 时间压缩与趋势预测,第六讲：项目费用管理 6.1 项目费用管理内容与过程 6.2 项目预算与资源配置 6.3 概念估算、参数估算与细节估算 6.4 研发项目费用预算 6.5 生产工程项目费用预算 6.6 预算的局部反馈控制 第七讲：全生命期成本管理 7.1 全生命期成本控制 7.2 产品经理的成本设计 7.3 开发费用与产品成本 7.4 产品设计与产品成本 7.5 项目运筹与成本筑入 7.6 成本控制与成本改善,第八讲: 项目人力资源管理 8.1 项目人力资源管理内容与过程 8.2 项目组织形式与“一仆二主” 8.3 人员“商数”理论与项目要求 8
5、.4 项目组织中的软技术 第九讲: 项目质量管理 9.1 项目与质量三部曲 9.2 广义质量与狭义质量 9.3 产品设计与过程设计的POKA-YOKE 9.4 项目策划的PDPC 9.5 质量计划QP与统计过程控制SPC 9.6 质量管理体系标准与“零缺陷”理论,第十讲：项目采购管理 10.1 项目采购与经营性采购的差异 10.2 产品实现中的采购决策 10.3 对第三方认证的质疑和第二方审核的兴起 10.4 长期供应商的认定过程控制 10.5 一次供应商的分解过程控制 10.6 利用不同合同类型解决采购具体问题 第十一讲：项目风险管理 11.1 项目风险管理内容与过程 11.2 工业企业实践
6、与理论的差异 11.3 研发产品实现的典型风险 11.4 订单产品实现典型风险因素 11.5 风险识别-列表与等级矩阵 11.6 风险应对4种策略的应用,第一讲:工业企业与项目管理方法 1.1 工业企业的发展趋势 1.2 战略规划与项目组合 1.3 工业企业的项目类型 1.4 项目管理方法及应用,项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经
7、营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。 项目的定义是”创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。 项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动、或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了
8、坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。这也是2000年以来项目管理能够在工业企业形成应用热潮的根本原因。,1.1 工业企业的发展趋势,表格上部来自SAP,新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代工业企业仅仅具有单项优势不行，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。(Cheaper , Better, Variable and Faster）。在半个世纪中，世界的工业企业普遍认识到“多、快、好、省”的总路线是全面的、科学的和系统的。,价值(Value) 问题(Question) 任务(Mission),建立新系统、体系、过程项目,改善系统、体系、过程项目
9、,憧憬（Vision),“把希望建筑在意欲和心願上面的人們，二十次中有十九次都會失望”(法国作家大仲馬)。 任何战略需要行动来实现，项目是实现战略的行动。(117721088),规划、计划、项目组合（PlanProgramPortfolio-PMBOK),企业战略规划,1.2 战略规划与项目组合,80年代以来，中国工业企业一方面在体制上从计划经济体制向市场经济体制过渡,另一方面在类型上从制造型向研发+制造型转化，尽管后者的转化是在争议中以缓慢渐进形式发生的。 OEM加工制造的主流是在80年代形成的。部分地方政府（主要是东南沿海一带）将发展OEM和三来一补企业作为发展地方经济的方针，建立加工企业
10、和引进生产技术成为经济发展的主要模式，引进了大量彩电生产线、冰箱生产线线、洗衣机生产线、音响生产线。这种发展模式延续到90年代的计算机产业、汽车工业和通信产业，形成了庞大的中国工业企业。这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态，同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。 中国企业是在擅长的制造领域依靠改善竞争还是坚持自主研发依靠创新竞争是一个目前还有争议而企业面临选择的战略问题。矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”。 尽管存在理论的争议，在成熟产品供大与求的局面下，低档产品价格竞争的“饮鸩滞渴”使工业
11、企业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1-3之间，行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。典型数据是康佳2004年预计的3500万利润和80亿的经营额。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产品丰厚利润的奖励，典型的产品是价位在1，000-3，000元的传统彩电和10，000-30，000元的平板彩电。 90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构，投入资源开始研发努力，政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策，是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。尽管在研发的初期相当多的是在OEM或ODM基础上的品种补充类产品和替
12、代型号类产品，毕竟开始了一个新阶段。,2004年的产销状况,工业企业的两个战略方向,(1)开展技术创新与产品创新并实现产业化（开发新产品市场) (2)在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系（拓展现有产品市场） 掌握创新产品设计的高新技术企业在向产品实现过程的后段发展能力，掌握生产控制技术的OEM和ODM工厂在向产品实现过程的前段发展能力，产品实现能力是工业企业的核心竞争能力。 工业企业根据本身的内部和外部条件在发展和改善方向之间定位和寻求阶梯式的提升。这两个方向属于发展和变革,具有项目属性,需要项目管理。,1.3 工业企业项目类型 （这个分类没有包括事件组织型项目，例如用10万人民币组织一
13、次企业20周年庆典）。,新产品开发: 塑料托盘研制； 装卸设备研制; 物流软件开发,新技术应用: 射频识别技术应用;条形码识别技术应用; 卫星定位技术应用; 安全检查技术应用;,管理改善 ERP、BPR、SCM 6、TQM、TPMIE、5S ISO、OSAHS,新业务开拓: 商品配送中心建设 企业运输业务承包 供应链信息化承包油罐区建设,1.3 现代企业项目类型(物流企业),事件组织型项目,1.3 现代企业项目类型(销售公司),1.4 项目管理方法及应用,发展项目和改善项目都是一次性过程（项目过程）。这些一次性过程（项目过程）有别于重复性过程（经营过程），其特点是产品或交付物唯一的、过程是一次
14、性的、过程内容是逐步形成的，要求工业企业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。 项目管理知识体系是对项目管理最佳实践的总结。目前比较普遍获得应用的项目管理知识体系有美国项目管理协会发布的项目管理知识体系指南，简称PMBOK、国际项目管理协（IPMA）发布的项目管理能力基本要求，简称ICB、英国项目管理协会发布的BOK、中国项目管理研究会发布的中国项目管理知识体系(纲要），简称C-PMBOK。 以PMBOK为例，项目管理体系被归纳成9个职能领域、5个过程组和44个标准过程。这9个管理职能是：范围管理职能、时间管理职能、成本管理职能、质量管理职能、人力资源管理职能
15、、沟通管理职能、采购管理职能和风险管理职能。 这些项目管理知识体系提供了管理的范围、界定了思维的边界、规范了管理过程和管理技术工具。但是，由于这些知识体系对项目实践的具体内容进行了高度的归纳、抽象和汇总，在追求普遍性的同时也削弱了其具体的指导性和和规定性，需要在应用中结合不同行业和专业的内容进行“具体化”处理。,BOK类项目管理方法,从具体运筹方法到系统的项目管理知识体系是运筹学的一个发展,项目管理的九个职能领域,项目的5个过程组,除了上述项目管理知识体系，工业企业在长期的经营管理实践中，总结出了下列方法来应用与不同类型的项目管理。 研发项目门径管理流程 R.G.Cooper博士提出的研发项目
16、门径管理流程是专门针对研发项目管理的实践总结，研发项目被分为六个阶段：产品概念、项目范围、项目方案、产品开发、产品测试和投放市场。对研发项目管理提供了更加详细和具体的指导，可以作为管理研发项目的补充。 产品实现项目标准 TS/16949是汽车工业企业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO9000标准中的产品实现过程。 经营改善项目管理方法 PDCA循环的八个步骤、QS9000标准中的8D程序和6质量管理中的DMAIC方法可以作为改善项目管理的参考。 管理项目还需要其他知识 项目管理知识体系是针对项目的一种管理技术,需要与通用管理知识和应用领域知识结合,需要具有对项目环境的理解和人际关系处理的技能,这5个方面综合起来,才能达到管理好项目的绩效。,英国谚语: A fool with a tool is still a fool!,职能管理的职责分工（食品包装订单项目),在”项目期间”根据职责和经验决定做什么!,项目管理的作业计划(电子产品订单项目),
