【培训课件】如何有效进行年终绩效管理

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1、年终绩效考核与管理,思路,What When Why Who How,1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理,绩效管理的流程,他的做法对不对,人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。,1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理,绩效管理的流程,1.目标类型和

2、权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程 5.目标与职位说明书6.常见问题7.平衡记分卡介绍,目标设定,目标的类型,常见行为目标,责任性 团队合作 紧迫感 客户中心 结果中心 适应性 进取性,常见人员管理目标,绩效管理（目标管理和绩效考核） 激励 反馈 辅导 团队建设,常见个人发展目标,知识掌握 技能提高 能力发展 观念改变,11,人才体系,PETER DRUKER,只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益, 我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.,通常的权重分配,百年老店的权重分配,BUILT TO LAST,“银牌”公司 “金牌”公司,BUILT TO LAST,Mot

3、orola in 1930 ZenithBoeing 747 McDonnell Douglas,Johnson&Johnson Tylenol in 1982 Bristol-Myers,BUILT TO LAST,股票市场 $415“银牌”公司“金牌”公司,2.目标设定的来源,公司目标 主管目标 _ _ _ _ _,目标分解,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,目标分解方法,HR目标设定,分组找客户 与客户约时间,附面谈大纲 去年对HR最满意的三个方面 去年对HR最不满意的三个方面 今年对HR最大的三个期望 面谈 HR会议 客户意见 总部

4、/总裁意见 HR目标 HR各职能目标(非职能员工) 员工个人目标,S_ M_ A_ R_ T_,3. SMART 目 标 格 式,现实性,自下而上 上层计划 自上而下 讨价还价,问题,政治问题 技术问题,哈佛商业评论2005年7月,我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。,现实性,如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实,定量 数量 质量 成本 耗时,4.衡量指标,衡量标准（定量）,数量 利润 产量 收入,成本 每件成本价 实际对比预算,耗时 装机时间 到达市场的时间 响应时间,质量 废品率 出错率 I

5、SO、GMP等标准,客户 主管 专家,衡量指标,定性,同事/客户(调查)-非权威,-权威,调查,1. 结构性调查2. 简单书面调查3. 口头调查,2002年亚马逊图书冠军,当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.,衡量标准总结,尽量找出_的衡量标准 没有_的衡量指标时,要坚决地使用_的衡量标准 有时候_的衡量指标比_的衡量标准更重要 _的衡量标准需要被监督/矫正 上级主管介入 委员会,细化（数字化）,KPI,KEP PERFORMANCE INDICATOR 定量

6、的衡量标准细化的定性衡量标准,可以有不是KPI的衡量标准吗？,及时 准确 积极 主动 良好,常见营销KPI,销售额 销量 销售增长 某产品/服务的销售额/销量 应收款 销售成本 毛利 净利 合同执行率 销售预测准确率 铺市率 陈列标准 拜访频率,市场份额 市场份额增长 客户满意度 知名度 美誉度 新增客户数/率 客户维持率 投诉率 客户档案完整率 行业评比排名,常见客服KPI,客户满意度 投诉率 响应时间 解决问题时间 客户服务覆盖率 新增客户数/率 客户维持率 客户档案完整率 客户服务成本 客户培训满意度 （分类）,常见制造KPI,产量 质量 质量标准(标准,企业) 顾客投诉 一次合格率 成

7、本 标准工时 半成品库存周转率 损耗 交付时间 生产能力 生产效率 劳动生产率 设备使用率 非计划停机,卫生 记录 安全 恶性事故 工伤时间 消防演习 环境 污水处理 噪音 标准（14000） 健康 职业病数量 职业病级别 5S级别 SOP不符合数率,常见物流KPI,物流总成本 采购 运输 仓储 其他 备货时间 采购 运输 产品可得率 产品质量 货损率,供应商评估 采购计划完成率 供应商交货一次合格率 新材料供应时间 订单处理准确率 库存报告准确率 库存天数/库存周转率 SOP不符合数率,常见研发KPI,新产品(新材料/新包装/新服务)数量 上市新产品数量 研发时间 面世时间(） 新产品销售额

8、 新产品销售额比例 研发成本 节约的成本 投资回报率（） 申请立项通过率 项目及时完成率 专利数 专业质量标准（）,内部测试通过率 外部验收标准 数 缺陷不良率 宕机数 研发文档齐全 研发流程符合度 （特殊情况）响应时间 （特殊情况）解决问题时间 产品领先程度（与国际行业比） 产品生命周期 技术标准化率,常见财务KPI,资金充足率 资金成本 预算时间 预算监控 预算达成 财务分析满意度 应收帐 应付帐,会计审核差错率 开票时间，差错率 纳税申报时间，差错率 财务档案完整率 产品成本测算准确率 固定资产盘点频率和准确性 报表时间 报表差错数 内部制度不符合数率 财务法规不符合数,部门经理通用KP

9、I,内部客户满意度 制度和流程建设时间和数量 部门成本控制 部门员工流失率 部门员工满意度 培训计划完成率,KPI结构,4.目标设定的过程,主管和员工预先沟通 主管自己的目标及衡量标准 有关背景 员工草拟 收集其他信息， 草拟业绩目标，发展目标， 理解行为目标 （主管）理解管理目标 正式讨论 讨论业绩目标，发展目标， 检查行为目标的理解 （主管）检查管理目标理解 修订存档 员工修订目标 双方签字存档 主管提交人力资源部,5. 与职位说明书的区别,目标设定,职位说明书(职责),6. 常见问题,目标数量 业绩 行为 发展 人员管理,目标的周期业绩 行为 发展 作业人员 销售人员 技术人员 研发人员

10、 职能人员 管理人员,目标的周期与项目的周期,将绩效管理工作表作为主表， “项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。,对付变化 老板变了-变不变? 职位变了-变不变? 环境变了-变不变?,指标能变吗? 由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这

11、种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.,指标能变吗? 只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的, 可以相应地调整相关指标的目标值,7.平衡记分卡介绍,David Norton, Renaissance Solutions公司总裁 Robert Kaplan, 哈佛商学院教授 1996哈佛商业评论, “将平衡记分卡作为战略管理系统.”,策略与执行,计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性 的商业策略同时将策略转化为短期的战术 和行动从而使组织战略性地联接起来。,短期战术 和

12、行动,长期愿景 和策略,BSC 平衡 记分卡,BSC 的四指标,愿景和 策略,BSC测评的平衡增长的四个指标。 对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。,客户 为实现愿景，我们该 如何对待我们的客户？,学习和增长 为实现愿景，我们该如 何提高变革和进步能力?”,内部运作流程 “为使客户满意，我们 应怎样改进业务流程?”,财务 “我们应样向股东汇报 财务状况?”,财务指标,财务,总收入增长 资产利用 降低成本/提高生产力 投资策略 (ROI, 现金流),在增长、维持和回报的三策略的 每一方面，都有四个推动业务策 略的财务主题：,愿景和 策略,客户,内部运作 流程,财务,学习和增长,客户指标

13、,内部运作流程指标,愿景和 策略,内部运作流程,财务,平 衡 记 分 卡 内 部 流 程,内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别 ：,选 择 /确 定 市 场,开 发 产 品,提 交 产 品 /服 务,客 户 服 务,客 户 需 求 得 到 满 足,确 定 客 户 需 求,研 发 流 程,经 营 流 程,售 后 服 务 流 程,形 成 产 品 /服 务,学习和增长指标,愿景和 策略,内部运作流程,财务,来 源 ： 哈 佛 商 学 院 ， 实 施 平 衡 记 分 卡,提 高 收 益,提 高 技 能 计 划,报 酬 系 统 与 业 绩 考 核 的 相 关 性,员 工

14、 满 意 度,理 解 不 同 层 面 的 客 户 需 要,开 发 新 产 品,产 品 的 交 叉 销 售,增 加 客 户 满 意 度,扩 大 收 入 组 合,学 习 与 发 展,内 部 流 程,客 户,财 务,举 例1 : 化 学 银 行,举 例2: XYZ电 脑 制 造 商,收 入 增 长 战 略,生 产 率 战 略,财 务 角 度,客 户 角 度,学 习 与 发 展 角 度,内 部 流 程 角 度,“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性”,“通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ”,提

15、高 利 润 率,扩 大 收 入 来 源,增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心,通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度,了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求,交 叉 销 售 产 品,转 向 适 当 的 渠 道,提 供 快 速 回 复,开 发 新 产 品,问 题 最 小 化,开 发 战 略 技 能,与 个 人 发 展 挂 钩,创 造 价 值,提 高 员 工 的 生 产 效 率,沟 通 战 略 信 息,来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”,慎用平衡记分卡,1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理,绩效管理的流程,目标分解,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,员工执行,主管跟踪,目标跟踪的方法,目标跟踪的方法,新员工 部门经理 明星员工 外地办事处销售经理 责任心较差的员工,目标跟踪后对人的管理,前提 观察 记录 管理 反馈 激励 辅导,