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1、1,当代管理,翁智刚 博士 副教授 系主任,2,引 论：做一个优秀管理者,管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。（诸葛亮？） 管理职能（Henri Fayor）： 计划：目标、战略、支持策略 组织：分工、分配、控制链 领导：激励、指导、协调 控制：目标、绩效、评估、纠正,3,4,知识结构,第一讲 管理概述 第二讲 计划 第三讲 组织 第四讲 激励 第五讲 领导 第六讲 控制,5,第一讲 管理概述,一、如何看待管理、管理者与企业家二、管理主要思想及其演进,6,一、如何看待管理、管理者与企业家？,房地产公司史玉柱、保健品行业营销与管理国美事件,7,管理者的
2、技能要求,概 念 技 能,人 际 技 能,技 术 技 能,基层管理 中层管理 高层管理,8,二 、管理主要思想及其演变,（一）古典科学管理理论 强调：动作分析；适当的人作适当的工作；利益激励；分工与专精 泰勒科学管理四原则： 1、对工人工作开发出科学方法，用以代替老的经验方法 2、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长(而在过去，尽自己的可能进行自我培训) 3、与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办 4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工入更胜任的各种工作都承攒过来(而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上),9,（二
3、）行为管理思想 霍桑实验与人际关系学说 （行为管理思想的深化组织行为学） 员工是“社会人”，存在社会心理需求 企业中除了正式组织外还存在非正式组织。 效率的关键在于士气，企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气。 职工参与与面谈制度,10,（三）定量管理思想1、核心：把运筹学、统计学和电子计算机等用于管理决策和提高组织效率。2、特点：力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。,11,（四）权变管理思想权变管理思想强调，管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。一般性权变变量： 组织规模 任务技术的例常 环境
4、的不确定 个人差异,12,（五）系统管理思想1、系统：由若干相互依存、相互作用的部分以一定的形式组合而成的一个具有特定功能的有机整体。2、系统管理思想认为：组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成。组织是一个开放的系统。,13,迈克尔波特的“五种力量”模型,产业内 现有竞争者,替代者,顾 客,供应商,潜在进入者,14,第二讲 计划（Planning）,一、计划职能二、战略管理,15,自 测：你是一个称职的计划人员吗？,我的个人目标能用文字形式清楚地说明,多数情况下我整天都是乱哄哄、杂乱无章的,我很少仓促地做决策，总是仔细研究了问题后再行动；,我的生活中一直用台历或约会簿、记事簿作为辅助；,（）
5、,（）,（）,（ ）,16,对要办的事情，我会按轻重缓急进行分类，如分为速办、缓办等；,我习惯于对所有的计划设定开始或 结束日期；,我经常征求别人的意见和建议；,我相信所有的问题都应当立即得到解决,（）,（）,（）,（ ）,自 测：你是一个称职的计划人员吗？,17,宗旨 使命,目标,战 略政 策,程 序,规 章,规 划、预 算,一、计划？,18,1、宗旨和使命宗旨描述组织的愿景、共享的价值观、信念，并从哲学从面上说明组织存在的理由,救死扶伤、治病救人,全心全意为人民服务,使命是组织力图实现的结果和经营范围的正式说明，一般限定了组织的经营活动或可能强调的组织的价值、市场和顾客等。,通过化学方法生
6、产更好的产品（杜邦）,勘探、采油、提炼和销售石油和种类繁多的石油产品（埃克森美浮）,19,2、目标,组织目标指组织活动最终所要寻求的结果，它是组织一切活动的出发点和归宿点。,组织一般有整体目标，组织各部门和单位也应有分目标，由此构成组织的目标体系。,利润目标,产品品种、产量、质量目标,销售收入目标,产品开发目标,成本、财务目标,人力资源选拔、培训目标,20,3、战略,战略是一个事关组织全局的方案、谋略或韬略。它决定组织未来发展方向、传达组织成为什么的愿景，是组织制订各类具体规划、计划的重要依据。,企业必须决定它是经营什么业务的公司。,Intel由生产存储器转而生产CPU的战略,walmart进
7、军农村市场的战略,21,4、方针和政策 方针和政策是人们进行决策时的思想指南，又为管理者执行决策提供了控制标准，有助于计划目标实现。,人员招聘政策、职务提升政策,竞争性的价格政策,遵守高标准商业道德的政策,鼓励员工提合理化建议的政策,政策一种长期有效的计划，为管理者决策提供了一般性的准则。 政策是决策的指南，必须给管理人员酌情处理的权利，否则政策就成为程序或规章了。,22,5、程序和规章,程序是行动指南，是一种通用的、详细指出必须如何处理未来行动的方法与步骤，规定达到未来某一目标所需行动的先后顺序。程序比政策更具体、更详尽，规定了一再重复的工作应遵循的先后顺序。,个人提出申请,学校组织科研处、
8、教育处、研究生部、MBA中心核实申请人资格,校学科委员会对申请人评议,校学术委员会对申请人评议,各院、系学术委员会对申请人评议,规章是对组织成员行为的具体指导，是从若干可供选择的行为中做出的优化选择。规章办事时必须遵守的，没有回旋的余地,只要求一个特定的或确定的行为发生或不发生，不规定行为之间的先后顺序。可以把程序看成一系列的规则，但一条规则可能是、也可能不是程序的组成部分。,就本质而言，程序和规章旨在约束行为。,23,6、规划或计划,规划或计划是目标、政策、程序、规章、任务分配、所采取的步骤、所用资源以及其他要素的综合体现。,规划或计划一般需要有预算支持。,规划与计划就其性质而然，二者是相同
9、的；但一般来讲，规划比计划涉及的时间更长、范围更广。,通常人们所谓的计划（名词）就是这个意义上的计划。,24,7、预算,预算是用数字和金额来表示预期的结果。可以说它是一种“数字化”或“金额化”的计划。,（企业）财务收支预算,费用预算,资本支出预算,（政府）财政预算,25,目标管理特点,（1）目标是上级和下级共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证。,（2）根据组织的总目标决定每个部门和个人承担什么任务、责任和应达到分目标。,（3）以这些总目标和分目标作为组织部门和个人的活动依据，一切活动都是围绕着这些目标而展开的，将履行职责与实现目标紧密结合起来。,（4）对个人和部门的考核以目标实现情况为依据
10、。,26,目标管理可能遇到的问题,1、制定科学目标可能很困难,2、容易诱发短期行为,3、目标的稳定性与灵活性不易把握,4、定性目标易被忽视,5、形式化的危险,27,战略是对以下三个问题的回答： 我们身在何方？ 我们正在走向何方？ 我们想要走向何方？大前研一，战略思想 “The mind of strategy”,二、 战略管理,28,（一）战略管理过程,确定当前 宗旨、使命、目标和战略,外部环境分析,内部组织资源分析,发现机会和威胁,识别优势和劣势,重新评价组织目标宗旨,SWOT分析,制定战略,实施战略,评价结果,29,（二） 战略管理的层次性,公司层战略事业层战略 职能层战略,30,是对企业
11、全局的长远性谋划，由最高管理层制定并组织实施。,a、需考虑的问题： 公司应从事哪些业务(业务组合）? 每种业务的目标是什么？（地位） 为达到这些目标如何合理地分配资源？,1、公司层战略,31,32,每个SBU为实现其特 定经营目标而制定的战略,（1）主要解决的问题： 本单位（SBU）如何在其市场范围内竞争？ 它应提供什么样的产品和服务？ 需要服务的是什么样的顾客？ 内部资源应如何分配,2、事业层战略,33,（2）分析框架迈克尔波特,成本领先战略差别化战略 集中化战略,即赢得竞争优势的三种基本选择：,34,第三讲 组 织,组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群
12、人组成，有一个系统化的结构。,35,组织工作流程,目标,环境,资源,职务 设计,部门 形成,职权 确立,组织运作,组织变革,组织与职务设计,结构 建立,36,知识结构体系,一、组织设计经典原则 二、组织结构形式 三、工作设计 四、组织变革,37,第一节 组织设计经典原则,一、劳动分工,二、部门化,三、管理幅度,四、统一指挥,五、职权与职责,38,一、劳动分工,劳动专业化是指，将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人指单独完成每种类工作的一个步骤。,劳动专业化使不同工人持有的多样即能得到有效利用。因此，劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉。,39,二、部门化,劳动
13、分工创造了专业化人员及其活动，也对协调提出了要求。将同类专业化人员及其活动归并到一个部门，在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。所以在开始构造组织活动时，先得分析组织的主要活动。 所谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。 划分部门有一定的标准： 一般相似的职能应组合在一起，有联系的相关职能可归并一处，合并不同的职能以利协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统的习惯及工作守则，有利于满负荷工作量。,40,1、职能型部门化职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，是一种最普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一
14、个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、采购、运输等活动。 这是组织活动中最广泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。 按职能划分部门符合专业化分工的原则，有效利用人力，简化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动容易协调。但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能，本位主义抬头，只见局部少考虑全局；对出现责任与绩效时很难分清属于哪一部门。,41,工厂经理,工程 经理,会计 经理,制造 经理,人事 经理,采购 经理,42,2、产品型部门化,产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。 在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍，
15、把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归在同一个部门，称为产品部门化。 优点：有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说，能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。 缺点：各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。,43,总裁,副总裁 燃料,副总裁 润滑剂,副总裁 化学制品,4
16、4,3、 顾客型部门化,顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。 顾客部门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要对应的专家，才能予以更好地解决，进行多种特殊的服务。以用户为对象，根据用户的利益来进行活动分类，设立相应的部门。 例如，银行分别设立商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等；证券公司设立大户室、中户室和散户厅等；教育系统根据不同年龄，不同学历程度，提供了各种规格学院和课程。优点：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解，有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。 缺点：因为用户不同需要内行的专家与管理者，这类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用；有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。,
