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1、国际石油上游 项目管理,魏 军,系统地了解国际石油上游项目的分类和相互间的联系； 了解国际上通用的石油上游项目的管理组织、流程和应用方法。,课程目标,课题的提出,大纲,国际石油上游项目类型、组织、周期和流程国际石油上游项目管理程序和应用经验教训和好的做法蒙古塔木察格项目采购流程处在投标阶段的阿曼EPC项目总结,什么是项目?,项目是一种临时性的工作用来完成或创造出一项独特的产品或服务。 每个项目具有:- 一个确定的开始和结束时间；- 成本, 质量和进度标准；- 成功的衡量方法；- 客户化的输出成果。,什么是项目管理?,项目管理是一种把知识、技能、工具和技术应用到项目中的活动，以便满足和/或超出项
2、目利益相关者的需求和期望。 项目管理总是要在不同的竞争需求间作平衡：- 范围, 时间, 成本和质量；-不同的利益相关者的不同需求和想法；- 明确提出的要求和暗含的期望。,国际项目特征,宏观环境不同 政治/法律，经济/商业，社会/文化，技术/基础设施。 微观环境不同 市场需求，客户采购，竞争对手，供应商，社区。 项目不同 项目范围更加复杂，利益相关人更多，要求更苛刻，远离总部，不确定性更多，风险更大。,国际石油上游项目 分类、组织、周期和管理流程,国际石油上游项目分类,石油企业分类,石油资源拥有者-根据国家法律分类 资源部，能源部，采矿部、石油部代表国家经营国有资源亚洲和非洲 私人或公众企业拥有
3、的矿产资源欧州，美州和大洋洲 石油资源开发投资人 国家石油公司，跨国石油公司，风险投资商 石油资源运营商 国家石油公司，跨国石油公司，油气资源运营商 石油资源开采服务商 跨国石油设备、服务商，当地石油设备、服务供应商,国际油气财税制度,矿产资源所有权区别，矿税制允许所有权私有，而合同制由国家保留所有权,矿税制,合同制,计算费用方式是现金（服务合同）还是实物（产量分成合同）,服务合同,产量分成合同,纯服务合同,风险服务合同,总产量分成,利润油,收费依据是依据统一标准（纯服务合同）还是利润（风险服务合同）,国际石油资源开发投资人策略,减少管理边界 减少风险 规模效益 降低成本 简化采购流程,通用油
4、气田开发项目合同构架,石油上游项目分类,投资项目勘探开发项目和油田建设项目 油气田运营（操作）项目 服务项目 钻井大包项目 工程项目 (设计/设计和采购/设计、采购、建设和管理) 研究 财务管理 项目管理咨询 (PMC) 大型项目投标准备 工程和/或项目审计 设施运营和维护 培训 客户要求的各种专业类咨询项目,国际石油上游项目通用 组织形式,项目组织类型,业主的项目管理团队 （中国和中东的一些国家）业主/ 项目承包商团队（国家石油公司和国际石油公司）管理承包商（大庆油田公司）总承包商 （油田公司和石油管理局合作）,业主管理团队,传统的上游或生产管理方法，业主作为总承包商； 业主直接与供应商和E
5、PC承包商签订合同； 业主管理所有采购合同并管理这些合同之间的关系； 业主可能自己做一些设计工作和关键物品的采买。,业主/ PSC 操作者团队,在这个概念下, 业主把大部分项目管理的服务承包出去； 但是保留每天的决策和控制； PSC团队已经把责任和项目运作安排在自己的框架内； 但是必须对业主的项目管理团队在上层管理层上有一个一对一的关系； 业主/项目管理团队控制EPC承包商。,管理承包商,在这个概念下，业主把项目管理外包给管理承包商，他代表业主的利益控制和协调EPC承包商的工作； 管理承包商具有传统的业主可能具备的上游公司所具有的类似的组织结构； 业主通过有选择性的评估保持对承包商的监控，但是
6、很少或不直接与EPC承包商联系。,总包商,使用这个方法, 业主通过“交钥匙”或设计/建设的方式把整个项目交给总包商管理； 总包商有独立的单一的责任来执行这项工作，这些工作可以通过使用总包商自己的力量来完成项目，或通过分包商来完成； 总包商有自由决策如何做该项工作。业主通过选择性地评估总包商的工作来实施控制。,合资公司考虑因素,制订规则用来: 参与审查和制定决策 正确的沟通 统一的项目控制方法 足够的报告 合理地获得信息,来保证: 设计在技术上是好的 油藏管理是好的 操作者的计划是充分的 操作是安全的 项目在成本/进度内运行,项目组织 一些要重要考虑的因素,项目组织结构与整体组织结构相符合的地方
7、在哪里? 项目组织的自主程度? 项目经理具有哪些权力? 项目经理向谁汇报? 谁在管理着与项目有关的人?,使用公司的其它职能部门的服务程度如何? 对承包商控制的程度应该怎样? 要使用那个职能部门的工作? 要提供什么样项目领域的特殊的职能? 项目内部应该如何相互协作?,项目组织 一些要重要考虑的因素,授权,来自高级管理层的授权是必须的，以便项目经理有权力去行动； 授权是为了减低与执行项目正确工作所产生的风险，而不是减速工作； 授权是下移责任的工作流程，所有授权的权力应该反应项目的业务需要和与该位置相关的风险，来去掉不必要的等级化；,签字授权给一个在特殊位置的人； 好的项目管理要求一个很好的授权定义
8、水准，授权适用于主要的商务决策； 在执行和使用前要获得批准，比如，预算批准，项目批准，合同和承诺批准，变更单等。,授权,项目团队必做的工作,计划项目的执行； 协调所有活动完成项目； 为了项目的整体利益制定决策； 控制与成本，时间，质量和安全有关的工作； 对项目的结果负责任。,项目组织,责任 个人在组织的角色决定必须承担的义务；权威 被授权可以做出最终决策的权力；依靠 对某项特殊工作是否满足完成标准作出肯定并承担责任；,影响组织和雇员的因素,项目的类型 规模 复杂程度 熟悉 或 独特性 持续时间 项目频率 重要程度,影响组织和雇员的因素,人员的可用性人员的合格性合同策略工作地点的数量联合利益考虑
9、法规和政府要求,业主组织结构的基本类型,职能型项目型矩阵型,厂站管理组织结构职能型,厂站经理,二分部经理,一分部经理,工程师,设施经理,三分部经理,安全 人力资源 维护,工程设计 建设 记录 采购,运营,运营,运营,业主项目管理团队项目型,项目经理,开发方案编制经理,项目工 程师,项目服务经理,采购经理,公共关系 安全 培训,钻井运行,建设运行,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,综合矩阵型组织,项目A,项目B,项目执行组织结构,石油勘探开发运营项目组织结构图,工程设计(E)项目的组织结构,工程设计和采购(E/P)项目的组织结构,工程
10、设计、采购和建设(EPCM)项目的组织结构,建设总监,运行和培训,典型研究项目组织结构图,客户经理,专家A和项目协调人,专家B,专家C,专家D,项目职员,国际石油上游项目 生命周期,项目阶段和项目生命周期,项目通常可以分为几个包括一个或多个输出结果的阶段，一般来说，项目阶段总称为项目的生命周期,项目阶段和项目生命周期,项目和项目建设阶段的相互关系,咨询,建设,交付,完全 关闭,典型能源项目的生命周期,通常由顾客完成,承包商参与,典型油气项目,系统计划,设计,运行实施优化,运行 指导,建设施工管理,物资 采购,项目评估和初级计划,建设施工 承包商 工作任务,产品定价系统分析,质量保证 基础计划
11、流程设计 详细设计,土地获得 初步设计 最终详细设计 环境保护,管线建设,环境保护,施工完成,运行组织设计,操作程式准备,安全标准设立,项目风险分析,可行性分析,最优方案的决策和考察,项目评估,地点选择 研究,合同策略设计,规范准备 购买和检查 运输和保险,选择和管线供货,质量保证,选择和设备供货,流程控制,会计,质量保证,技术控制,测试检查 质量控制 分包合同 安全控制 环境保护,风险分析研究,管线项目,系统操作 柔性分析,危害和浪费分析,优化 研究,研发,培训和知识传递,油气运输管线建设项目,项目生命周期主要输出,启动,开发,设计,实施,关闭,章程 战略 里程碑 资金,范围 战术 方案 计
12、划 估算 风险,挣值 核实 报告 设计 材料 设备 合同,接收 报告 测量 核实 管理,完工 接受 归档 结束,质量关,建设期输出,咨询,建设,交付,关闭,范围 战术 计划 估算 风险 认证,安全 挣值 劳力和员工 汇报 趋势 材料 设备 合同 施工设备,被接收 汇报 测量 接受 管理,完工 接受 文件归档 完全关闭,质量关,战略 厂站数据 历史数据 建设可行性 人工数据 当地数据,国际石油上游项目 管理流程,先决条件战略计划,概念分析,战略过滤 初始过滤,初始分析,项目建 议书,价值 判断,评估资源需求报告,评估资源批准,预可行性报告,价值判断,价值判断,项目大纲 报告,项目资源需求报告,评
13、估评审组,价值判断,项目预算批准,资源计划 组织结构,详尽的技术和商务评估/准备,标准可行 性报告,价值判断,批准文件，投标文件,终止,终止,终止,终止,终止,终止,终止,流程：1.战略评估阶段；2.机会筛选阶段；3.可行性分析；4.详细评估,项目启动流程,承包商或业主,项目开发流程,项目设计流程,项目执行流程,阶段执行 执行设计，测试和开始运行,项目关闭流程,阶段关闭 关闭合同，结清账款阶段,建设组织结构 经理 监督 安全 现场承包商 提供所有的劳力和监督 给予业绩和安全方面的激励 外包服务合同,建设管理,建设,现场建设经理任务 对所有在建厂站的活动负责 管理建设分部 设有一个安全总监 建设
14、安全管理而不是厂站安全管理 所有建设项目都有一个总监 负责项目组，维护和操作间的中介工作,政策，方针，影响项目因素管理,项目管理程序,商业控制,运营程序,授权管理,财务授权,质量保证,项目执行,保险,安全,建设方法,材料和服务采购,道德,财务系统,环境政策,项目管理的关键工作,在商业目标，输出成果和社会责任间达到平衡； 在对项目期望上，使利益相关者认可和同意； 创建一个高绩效团队； 确认由谁在什么时间输出什么； 确认和管理风险。,国际石油上游项目 管理程序和应用,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案 经济评估 风险管理 合同 项目定义 执行 成本和进度控制 材料管理 试车和启动
15、 关闭项目,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案 经济评估 风险管理 合同 项目定义 执行 成本和进度控制 采购管理 试车和启动 关闭项目,可行性分析和开发方案 关键考虑因素,资源属性, 质量 规模 和风险：,常规油 气 是不是已有项目 液化天然气 复杂和大规模 重油 简单和小规模 油砂,新技术 技术复杂性 商业复杂性 竞争 距离 操作权 基础设施 勘探前景,可行性分析和开发方案 关键考虑因素,商业计划,战略设计,前端加栽,项目定义,概念设计,基础设计,项目执行,工程设计、采购和建设,运行,试车，启动和运转,项目开发阶段,决策大门:,大门 1 大门 2 大门 3 大门 4 大门 5 大门 6,开发方案 -数据需求,物理环境:气象的 &海洋的土壤的 & 地貌的油藏/ 油藏流体地理的生态的,商业环境:财政条款/ 收入分配当地商业的利用和能力当地习惯和通行做法特殊利益群体,开发方案 -数据需求,开发方案,
