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1、西南证券的人力资源战略,2,西南证券的三步发展战略,Source:,短期（20012002）,中期（20032005）,长期（2005以后）,规范化 规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前10名,国际化 实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司,股份化 完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券公司，实现综合实力进入全国前5名,3,人力资源管理的转变历程,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,以目标管理为导向的业绩管理,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990
2、,1980,1960,2000,4,目录,2002年公司人力资源管理的基本原则,2002年人力资源管理活动,人员配置 人员发展 薪酬 福利及劳动关系,2002年人力资源管理的信息化建设,2002年的工作计划,KPI推进工作及考核流程,5,调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距,激勵槓桿,控制协调槓桿,業績理念强度,使命/抱負,組織結構,可供選擇的 控制协调與激勵槓桿,目標,業績反饋,西南证券 業績理念指纹,業績獎懲管理,五個基本要素,+,大 中 小,五个基本要素都不够强，尤其是目标设定、业绩反馈系统及奖惩管理方面舆世界级公司仍有一定差距 2个管理杠杆方面 主要
3、以财务管控作为协调杠杆，但各个杠杆都低于普通水平,与世界级公司的差距,6,差距具体表现在以下方面,长处,欠缺的地方,公司上下对使命有一定的认知 经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确,目标设定的方法不够有效 缺乏完善的业绩反馈机制 “优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径不足,倾向控制财务业绩指标,缺乏人才保留/培养的计划和措施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源,需加强员工的事业发展机会规划与沟通 需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工 缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪
4、酬奖励机制,五个基本要素,控制协调杠杆,激励杠杆,关键启示,尽速明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度 加强组织上下沟通的有效管道 强化业绩考核和奖惩手段,加强人才培养管理 检验财务指标的适切性 细化营运管控手段和指标,建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制 建立基本的公司价值体系和信念,以薪酬奖励为主要激励杠杆,7,因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们2002年的工作重心,选择 充分发挥个人的才干和积极性 明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人 公平的业绩管理，透明的考核机制 为员工个人发展提供空间 公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核 个人薪酬与公司整体业
5、绩挂钩 加强公司内各层次员工间的交流 鼓励员工积极参与到KPI管理活动中优点 明确的个人业绩目标 有助于建立良性的内部人才流动机制 充分发挥人的职能、才干和积极性 保证公司经营目标层层分解得以实现 通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡缺点和局限性 可能会忽略对员工潜能的评估和激励 可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持,8,西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力,13,13,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,50,36,27,30,
6、29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,总人数（人）,792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,25岁以下,25-30岁,30-35岁,35岁以上,资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7,西南证券,平安证券,申银万国,中信证券,北京证券,国通证券,天同证券,大鹏证券,华夏证券,联合证券,长江证券,闽发证券,兴业证券,9,西南证券员工队伍的学历结构有待提高,联合证券,大专及以下,本 科,硕 士,博 士,资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7,
7、中信证券,兴业证券,长江证券,平安证券,大鹏证券,西南证券,国通证券,华夏证券,北京证券,闽发证券,天同证券,申银万国,10,人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能,国内中低级人才供大于求 2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多 按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：103，本科学历人员求职人数与职位数之比为1：051，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：043。 大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生
8、占0.2%。由于“”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。 雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。 高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。 华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。 美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，000个职位。这将是美林自1998年以来最大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。 工行副行长李礼辉日前在接受英国金融时报采访时表示，工行明年计划减员3万。 香港三间金融机构包括华比富通银行、大
9、福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁减一百人，大福证券裁员五十多人。 “”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报） 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾人争一个类似职位。 聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。,*资料来源: 人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日
10、报,11,因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择,选择 管理人员实行内部提升 加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能 规划员工职业生涯，培养员工的献身精神 用发展和提升的机会激励和保留人才 只招聘特殊人才、高级管理人员 严格外招标准和流程优点 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 能降低公司的用人风险 仍能解决公司对特殊人才的需求缺点和局限性 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 在减轻裁员压力的同时，可能导
11、致员工的危机感下降,12,全面导入KPI业绩管理系统是实现“以人为本”的的保证,业绩分析，修订目标,业绩反馈，改进绩效,业绩评审，薪酬挂钩,制订各部门目标,制订公司战略目标,业绩目标,岗位,业绩评审,每次循环，都会使公司站在更高的起点，朝着更高的目标迈进！,13,目录,2002年公司人力资源管理的基本原则,2002年人力资源管理活动,人员配置 人员发展 薪酬 福利及劳动关系,2002年人力资源管理的信息化建设,2002年的工作计划,KPI推进工作及考核流程,14,KPI工作阶段性成果与总结,组织架构调整与岗位设置岗位说明书的编写KPI指标系统的制定KPI系统信息化的初步构建,主 要 工 作 阶
12、段性成果 存在问题,确立岗位设置的原则和依据 提供工作分析方法和手段 理顺部门组织架构 明确部门工作目标和工作内容 规范部门岗位设置,规范岗位说明书编写 明确岗位工作职责 明确岗位工作规范,编制KPI制定手册 制定岗位KPI指标体系 （KPI指标、权重、描述）,完成KPI信息化实现的初步规划 完成KPI信息库的建设完成KPI数据的收集,部门目标与公司目标缺乏统一 工作分析的深入度不够 岗位设置的合理性和规 范性有待完善,岗位说明书的填写有些不规范,KPI指标能否客观反映该岗位的价值实现，还有等证实 指标的描述缺乏目标支持,15,今年12月KPI宣导的具体安排,宣导目的：强化KPI业绩管理理念规
13、范KPI操作方法确保KPI业绩管理系统在公司成功推行 宣导对象：适用于公司所有员工 宣导时间：2001年12月1日12月30日 宣导方式： 分级宣导执行小组宣导对接人对接人宣导本部门内员工执行小组和经纪业务部分组宣导营业部,16,12月KPI宣导的具体时间安排,17,KPI宣导的主要内容,介绍公司以KPI为基础的人力资源管理的发展规划KPI工作阶段性成果及推动的时间安排KPI考核操作手册KPI管理的信息化实现手段,18,关键业绩评审的流程,1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。,2、评审人可以
14、通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。,4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。,3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。,2、评审人多方收集评分人对各指标的评分,3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩,4、评审人与被审人面谈达成一致,5、修正岗位明书、业绩评审流程等,1、评审人与被评审人做好业绩评审准备,前提条件,5、通过业绩评审发现问
15、题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。,前提条件：已完成了岗位说明书并提取了KPI，设置好KPI的相关参数，固化了每个KPI取得的方案，已完成了对评审人的培训，被评审人也熟悉了KPI考核体系。,19,每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人作为部门内全体人员评审人,考虑到有些部门人员较多，部门负责人难以掌握部门内每位员工的工作情况，可以由部门负责人授权部门内副总、总经理助理或二级部门经理作为部分员工的评审人，由被授权人最终在业绩评审汇总表上签字。,部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,部门总经理,部门副总总助,二级部门经理,普通员工,普通员工,作为部门内全体人员的评审人,授权副总或二级部门经理作为普通员工评审人,评审,评审,评审,评审,评审,20,关键业绩评审的流程（1）评审准备,1、提前一至两周通知被评审人进行被评审准备 2、熟悉被评审人的岗位说明书和KPI含义及标准 3、熟悉KPI的信息来源以及各KPI评分人、信息收集方式等 4、设计评审时间安排,评审人,被评审人,1、熟悉自已岗位说明书和KPI含义及标准 2、熟悉KPI的信息来源以及各KPI的评分人等 3、完成自我评审/总结 4、注意结合岗位说明书及KPI标准，并以具体数据等信息进行自我评审/总结，提出发展性目标和自身职业规划,
