试论集团公司集权式财务管理模式的应用

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1、试论集团公司集权式财务管理模式的应用,财务管理如何赢得企业竞赛？,相信这是一个令所有企业界精英及进行此方面研究的专家学者为之兴奋也为之彷徨的问题。在全球化浪潮席卷的今天，企业集团化的趋势使得财务管理活动更加复杂与多变。企业集团如何正确选择对内部成员单位的财务管理模式，“集权式”，“分权式”抑或是“集团总部知道下的分散管理”？已成为企业赢得竞赛最具保障性的一个环节。,就目前我国市场经济体制各项法规尚不太健全、企业文化与员工素质良莠不齐、资本运作过程缺乏成熟机制的约束的现实，企业集团宜采用“集权式”财务管理模式，即财务管理决策权高度集中于母公司，对子公司采取严格控制和统一管理，子公司只享有少部分的

2、财务决策权。以降低集团公司财务风险和经营风险，保证资金头寸，完成集团统一财务目标。但集权式同时也存在其缺点，过分集权压抑下级管理层的积极性和主动性，不利于信息的横向沟通。此外，由于管理权限集中在最高层，管理者远离生产和经营的最前沿，往往由于不熟悉情况而容易做出武断和错误的决策，再加上监管的疏忽和高层管理员失误，导致子公司脱离集团自成一家，从而导致集团最终的失败。下面就以飞龙集团为例，分析一下该集团公司财务管理由盛到衰的过程。,飞龙集团有限公司自成立以来一直致力于打印耗材的销售，公司始终不渝地坚持以优质产品与良好服务赢得用户的方针.公司主要产品涉及到 HP,CANON，SAMSUNG，EPSON

3、等各大打印机品牌的兼容硒鼓，墨盒及鼓芯，芯片，碳粉，封条，气泡袋等，是最专业的打印耗材供应商。产品每年大量远销到美国，英国，加拿大，意大利，瑞士，法国，葡萄牙，澳大利亚，印度，越南等。,1996年4月18日，对于沈阳飞龙集团的掌门人姜伟而言，注定是一个一生都刻骨铭心无法忘其痛的日子。此日，沈阳飞龙突然宣布放弃香港上市。而在此前的3月23日，飞龙集团刚获香港联交所上市批准。 花费数以百万计的资金、穷上百人的智慧包装策划，仅换得沈阳到香港的往返机票，飞龙：果是被诗意宠坏？ 然而此时，对于素有诗人气质的姜伟而言，痛下决心之外兴许还有些不以为然。在此前的上市包装过程中，香港律师行一共提出了2870个问

4、题，乘兴而来的姜伟后来坦言是“当头棒喝”，这些促使他挥泪放弃上市的问题，他竟一大半回答不上来。律师行给出的“诊断意见”一共有四条，而赫然首位的便是“财务管理漏洞太大”。 站在今天的角度看，此时的飞龙显然还无法发生对财务管理的兴趣。同年7月，姜伟发表一度被国内传媒广为转载的我的失误万言检讨，历称“总裁的20个失误”，财务管理仅占极小篇幅，轻描淡写，视若草蒂。可以说，自1990年10月姜伟入住这个时注册资本75万、职工60多人的小厂，到飞龙集团的鼎盛之势一掷千金，再到日薄西山，集团一直没有一套成熟的财务管理观念，财务管理相当混乱，财务制度形同虚设。,这个依靠卓越的营销策略一夜暴富、改变了人们“东北

5、人不会卖东西”的传统观念的企业，却一直徘徊于现代财务管理的门外，悄然逝去，令人扼腕叹息。掩卷细思，我们不难发现，飞龙集团的财务管理之所以处于无序混乱的状态，根本原因在于集团总部对于子（分）公司的财务活动缺乏必要的监督和控制，财权过度分散，导致财务失控。归纳起来，主要有以下几点问题： 第一，飞龙集团的财务状况是只管帐目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是。一个业务员缺钱了，两天报了100多件破损竟无人察觉；哈尔滨有七个客户承认欠款400万元，而分公司帐上反映只有几十万。 第二，财务组织体系松散，集团无力控制子（分）公司的财务活动，以至财务严重失控。仅以广告投入而言，各子（分）公司经理

6、随心所欲，无效广告泛滥成灾，1994年集团广告预算为1.2亿元，而直到第二年4月份才算出竟花掉了1.7亿。 第三，由于缺乏必要的财务集权和监督，子（分）公司各立山头，为了提高自身的销售业绩，有的地方竟擅自让利30%，造成严重的冲货现象。,2000年初，飞龙集团抢注“伟哥”计划因诉讼失败而流产。飞龙终于落地。20世纪80年代世界主要发达国家着力强化财务工具的职能成了企业改革的双刃剑，并且在今天看来是一个无庸质疑的失误。但是在经济全球化浪潮惊涛拍岸的今天,加强财务管理观念，选择适合自身的财务管理模式才是企业在变化莫测的市场竞争中胜出的有力保障。若以无序的分散财权、弱化财务管理形式取悦子（分）公司的

7、生产经营活动积极性，那么，沈阳飞龙的衰落不是第一家，也决不是最后一家。集团公司是以产权为纽带，由众多企业法人（母子公司）共同组成的联合体。母公司决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子（分）公司的利益往往存在着矛盾。为了实现集团整体目标，母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子（分）公司的经营管理行为加以控制。财务管理作为一个严谨、完整的体系，渗透于企业经营管理活动的各个环节、各个方面。因此，母子公司经营管理的统分程度，关键在于财务管理权限在母子公司之间的划分。那么，到底该建立怎样的模式才能更好的运用集中财务管理机制来实现集团效益的最大化，同时如何建立起合理

8、的内控体系，维持集团的持续发展？下面我们将探讨的是集权式财务管理模式在集团公司经营管理活动中的应用。,一、集团公司集团式财务管理模式的基本内容,（一） 集中，包括权力的集中和数据的集中。在传统模式下，很多想要实现的管理模式很难实现。而在今天，互联网作为技术手段，缩短了财务信息沟通的时间属性和空间属性，给我们提供了非常好的实现的基础。 （二） 预算。在集团内部一定要强调预算。预算做的好，集团的决策层和管理层才能实时了解和控制，并且预见企业的未来。 （三） 资金的管理。资金是企业的命脉。作为大中型的集团企业，作为决策层或者管理层，必须控制整个企业资金的流动和投资情况。这就要求财务管理系统帮助企业解

9、决这样的问题，有一点就是对资金实时监控和管理。,二、集团公司集权式财务管理模式的设计原则,（一） 细化会计核算，加强财务管理。在实现科技现代化的同时，实现现代化的财务管理，还必须细化核算。 （二） 强化财务预算，完善内部控制。如果不能掌握企业任何一段时间内的财务状况，不能掌握企业在今年、明年或者未来一个年度大致的经营情况，企业的情况就可怕了。 （三） 突出资金管理，实现实时监控。集团可以通过互联网实时了解资金管理情况。 （四） 统一管理标准，贯彻一套政策。通过统一的核算机器，可以把集团公司所有的或者分行业的财务信息，综合地反映到集团的决策层。在集团内部，报表应有统一的格式。 （五） 系统开放灵

10、活，财务业务一体化。从这个角度讲，一个企业在不同的阶段发展的规模和管理水平是不同的，企业在实现计算机管理时，角度也是不同的。这就要求财务管理系统能保证企业平滑地过渡和发展。,三、集团公司集权式财务管理模式的框架设计,（一） 集团母公司的财权配置 集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）总经理财务副总经理财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。 董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务管理权授予财务副总经理，同时把

11、部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属子公司的主管领导进行专职财务约束和监督。另外，监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。,（二） 集团母子公司间的财权分割 在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思： 1.融资决策权。

12、为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。,2.投资决策权。对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公

13、司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。 3.资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其

14、余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。,4.资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限 5.资金管理权。母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，

15、母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。 6.成本费用管理权。集团母公司通过预算控制手段对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。,7.收益分配权。在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。,四、集团公司集权式财务管理模式的主体构

16、建,在集权式财务管理体制下，国内外许多学者专家以其勤奋与睿智的思想，提出了众多令人折服意见及思路，笔者立于前行者的肩上，吸收归纳前人的思想营养，认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。 （一） 投资管理中心 集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定

17、资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。,（二） 融资管理中心 在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。 （三） 资金结算中心 如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。,