企业商业模式研究(芮明杰教授)

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1、1,企业商业模式研究,复旦大学管理学院教授博士导师 国家突出贡献专家 芮明杰博士,2,芮明杰教授简介：,复旦大学校学术委员会委员,学位委员会委员 复旦大学管理学院学位委员会主席 教育部跨世纪优秀人才 国务院突出贡献特殊津贴获得者 复旦大学管理学院产业经济系主任 复旦大学国家重点学科产业经济学科带头人 复旦大学企业管理学科带头人、教授、博士导师 复旦大学工商管理博士后流动站站长 大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家 中国工业经济学会常务副理事长，中国企业管理研究会常务理事、上海市管理科学学会副理事长等,3,主要论著：,再创业企业再创业的理论与策略（2004） 现代企业持续发展理论与策略

2、（2004） 新经济、新企业、新管理（2002） 国有企业战略性改组（2002） 市场营销管理定位、联盟、策略（2001） 中国企业发展的战略选择（2000） 管理学-现代的观点（1999） 产业制胜-产业视角的企业战略（1999） 再造流程（1998） 现代公司理论与运行（1998） 国有控股公司运行与管理（1998） 管理创新（1996）等。,4,目录,一、认识商业模式（Business Model） 二、确立商业模式 三、再造商业模式 四、基本商业模式,5,当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。管理学大师彼得德鲁克,6,一、认识商业模式（Business Mod

3、el）,1、商业模式究竟是什么？最原始的答案就是赚钱的方法；严谨的解释是：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。商业模式是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和盈利方法。,7,因此，商业模式至少要满足两个必要条件：,商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机的关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。,8,2、两类基本的商业模式运营性商业模式和策略性商业模式运营性商业模式指一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。

4、策略性商业模式则表现一个企业在动态的环境中怎样通过改变自身来达到持续盈利的目的。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。,9,10,环球公司运行性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势。可见，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。,高利润的市场反应良好的轮胎业务,通过收购、兼并进行地域扩张,经营收入增加,新客户,市场价值提高,成本状况改善,运营整合,行业领先的生产规模,案例：环球轮胎公司2000年的策略性商业模

5、式,需加以利用的核心能力,策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的两三家最大的轮胎制造厂商之一。,12,二、确立商业模式,1、运营性商业模式的确立确认公司所有的收入来源，即分析公司的顾客。 确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出制成这些能力的关键因素，即公司向客户提供的价值。 确认公司怎样能持续不断的向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，即向客户提供价值的方式和筹资方式。 列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。用这些要素来构建一个能体现内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性商业模式。,13,2

6、、策略性商业模式的确立确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。 列出你将要开发的其他辅助的优势。 确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。 确认是你能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素。 运用这些要素便可构造出一个策略性的商业模式。,任何一种商业模式都不是一劳永逸的，为应对变化，企业需要适时再造商业模式。,14,三、再造商业模式,1、商业模式的决定因素 2、再造商业模式的途径 3、成功的商业模式应具备的三个条件：,15,1、商业模式的决定因素,企业特别的价值链 消费者需求变化 技术进步与创新 竞争对手的变化,16,企业特别的价值链,17,

7、18,行业价值链分析来判断是否可以有行业协同性的可能 企业价值链分析来判断是否可以有职能协同性的可能 运营作业链分析来判断是否可以有某项具体工作协同性的可能,19,发展特别的价值链，建立特别的商业模式,在我们的价值链中，哪些活动最与众不同、最有成效？ 支持这些活动的资源是什么？ 是否可以持续获得这些资源？,20,消费者需求变化,大众化消费-个性化消费 约束性消费-随心所欲消费 追求质量-追求时尚 价格敏感-品质敏感 对休闲娱乐消费的追求 对运动保健消费的追求 对美丽人生消费的追求，,21,技术进步与创新,有学者指出：一个企业的R&D费用如果仅占企业销售收入的1%，那么这个企业注定失败；如果占3

8、%则仅仅可维持企业发展；如果占5%则可能参与竞争；如果占8%才可能有竞争力。 西门子技术创新的战略口号：“一年两万项发明革新”。每年20亿马克作为公司R&D费用。,22,判断决定新的商业模式在技术方面要回答六个主要问题： 本企业所在产业属于哪种技术类型； 预测本企业所在产业在未来会不会出现革命性的技术进步？在哪些方面？ 本企业顾客需求对技术与产品变革产生了什么要求？,23,竞争对手的R&D战略为何？他们正在做什么？ 本企业有无能力依靠自己力量去开发，或去购买？ 本企业R&D投入获得新技术与产品后是否立刻投入市场？或等一下？,24,企业技术进步与创新的目标原为技术与产品的开发与创新，谋求企业在市

9、场上的成功。技术进步与创新的目标： 发展与壮大公司的核心竞争力； 创新，保持永远的领先，赢得更多的顾客； 探索未来，创造人类未来的生活质量。最终形成新的商业模式。,25,竞争对手的变化,竞争对手的变化是影响我们决定新商业模式的重要因素。竞争对手的变化有： 技术创新的变化 市场策略的变化 产品的变化 产业方向的变化 核心竞争力的变化 管理方式的变化,26,2、再造商业模式的途径,通过量的增长扩展现有商业模式。 更新已有商业模式的独特性。 在新领域复制成功模式。 通过兼并增加新模式。 发掘现有能力，增加新的商业模式。 根本改变商业模式。,商业模式再造的途经主要有：,27,3、成功的商业模式应具备的

10、三个条件：,成功的商业模式要能够提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想，但更多的时候，它往往是产品和服务独特型的组合。胜人一筹的商业模式是难以模仿的。成功的商业模式是脚踏实地的，即不玩概念，不搞炒作，需要平淡务实的日常管理和高远的战略眼光的融合。,28,四、基本商业模式,1、商业模式的决定 2、制造企业的商业模式 3、网络公司的商业模式 4、物流公司的商业模式 5、俱乐部的商业模式 6、房地产公司的商业模式,29,1、商业模式的决定,不同的商业模式由企业各类生产经营活动的不同组合所决定。 企业各类生产经营活动的不同组合围绕投入产出过程展开。 如此展开的生产经营活动组合形成企业特别的价

11、值链。,30,定理1：不同的产业有不同的商业模式。 定理2：不同的业务有不同的商业模式。 定理3：业务组合可以产生新的商业模式。 定理4：商业模式是可以创造的。,31,2、制造企业的商业模式,生产消费者需要的产品，并销售给他们。 节约成本，扩大销售收入。 当产品没有利润时，以提供配件或服务获取收入。,32,3、网络公司的商业模式,广告收入 网上销售，获取佣金 短信发送收入 在线娱乐收费为什么不是出售信息赚钱？,33,4、物流公司的商业模式,仓库租金 运输费 装卸费这是现代物流公司的商业模式吗？,34,5、俱乐部的商业模式,会员费 服务费 娱乐费是否可以创造新的商业模式？,35,高尔夫俱乐部的赢

12、利模式,会员证-限量发行-允许买卖-创造了市场-给会员一个赢利模式-可以激励需求。 会员证可以卖高价-成为身份的象征-成为主要收入来源-会员消费时的高价与折扣-形成一个新的赢利模式。,36,6、房地产公司现在的商业模式,37,房产运营主要由拿土地，融资，规划，施工，销售，物业等环节构成。,拿地,融资,规划,施工,销售,物业,38,土地获取、地产开发、房产开发属于价值链上的一次开发，业务形式单一，价值增长有限。 房地产开发细分为地产开发、房产开发。这种细分将要求价值链各环节企业在明确分工的基础上加强联系，畅通价值链。 房产运营和增值服务属于价值链上的二次开发，运作模式多样，可实现价值链的持续增值

13、。,39,优秀企业与差房地产企业关键要素比较,专业化水平,土地储备,市场化程度,融资能力,优秀企业,差企业,高,低,跨地域布局,40,现在的房地产商的商业模式类似一个请建筑商等在自己土地上定制商品，然后买空卖空者。 这个模式的利润完全依赖土地、资本与市场，风险很大，在政府“试错”条件下风险会越来越大。 我认为这个模式需要改变！,41,改变的方向,我认为改变的基本方向是： 投资持有自己的物业（写字楼、商业楼宇、其他物业），在销售收入中占有相当的比例。同时进行明确的市场定位，发展开发房产（保持相当的土地储备），获得另一部分销售收入和利润。 好处：,42,好处： 收入稳定，有现金流入有保证； 长期来

14、看，物业会增值； 固定资产规模扩大，抗风险能力增大； 融资的空间扩大。 成功案例： 香港的新鸿基地产、恒基地产等，日本的森公司等。,43,房地产商资产组合 (资料来源:JP摩根),44,我国年度最佳商业模式的评选,16家国内著名咨询机构推荐 商界中国商业评论企业研究院评选 五大评选指标体系：短期突破远期成长管理保障风险控制创新性,45,TOP10,46,TOP10 （续）,47,TOP10,通过类似于并购的购买股份形成战略联盟并不新鲜，独特之处在于，两个不同所有制性质的优秀企业能达到相互谅解形成战略联盟，成为混合所有制的典范，而且是著名民企主动将控股权让给国企。这种“大方”带来的结果是：最大限

15、度的发挥了国企和民企各自拥有的资源优势，为企业的迅速发展提供了源源不断的动力支持。,48,TOP10,从游戏代理商起家，在国内率先使用点卡计费解决虚拟经济的收费问题，成长之后通过国际平台的系列融资，以巨大的中国本土市场为筹码凡享受购拥有技术核心及产品所有权的韩国母公司，垄断游戏开发的上游资源，并大力整合下游网吧销售终端，成为新经济的代表,49,TOP10,通过比竞争对手“转得快”来实现“赚得快”。即建立“上游厂商连锁店消费者”的扁平直供构架，提高进出货速度，实现资金高速周转，从而实现利润最大化。,50,TOP10,国际合作、行业整合、资本经营。研发引进先进技术，在自身母体内孕育成商业化项目；以

16、资本运作手段收购兼并传统产业企业，并在其中植入高附加值的高科技产品（项目），置换出或改造原有落后的产销体系，增加其利润率和生命力，从而迅速发展壮大。,51,TOP10,在企业发展进入良性循环的时候，及时与国际风险投资机构合作，由弱到强的迅速脱胎换骨，通过境外造壳上市融资，然后利用资本谋取快速发展,52,TOP10 （续）,在一个大的产业背景下，抓住全球化专业分工细致的趋势，选准这个产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作，心无旁骛，从而成为整个产业价值链中最难以替代、最优秀的一分子。,53,TOP10 （续）,在下游市场运作与上游资源储备方面形成有效的信息与网络共享，形成独特的两轮驱动模型。,54,TOP10 （续）,控制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节利润，并将其做到各自环节的专业化最强，给竞争对手设置了难以跨越的进入壁垒，同时也将整个终端产品的成本降到最低点，形成压倒性竞争优势。,