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1、江西省农村信用社改革 10 周年系列报道之一 农信社改革：来自江西的实践发布时间：2013-10-15 信息来源：中国经济时报 作者：江宜航 姜业庆 郭海 浏览量： 编者按：为了更好地发挥农村信用社农村金融主力军和联系农民的金融纽带作用，2003 年 6 月 27 日，国务院下发深化农村信用社改革试点实施方案 （国发200315 号），要求各级政府和国务院有关部门从战略高度充分认识深化农村信用社改革试点工作的重要性和紧迫性，按照“明晰产权关系、强化约束机制、增强服务功能、国家适当支持、地方政府负责”的总体要求，加快农村信用社管理体制和产权制度改革，把农村信用社逐步办成由农民、农村工商户和各类经
2、济组织入股，为农民、农业和农村经济发展服务的社区性地方金融机构。 2003 年 8 月 18 日，浙江、江西、贵州等 8 个省份作为首批改革试点省份，正式启动了农村信用社改革试点工作。 10 年时间过去了，农村信用社改革成效如何？还存在哪些问题？面临着怎样的困难？ 2013 年 8 月底至 9 月初，中国经济时报记者深入全国农村信用社改革较为成功的江西省进行了调查采访。农信社改革：来自江西的实践经过 10 年改革，江西省农村信用社联合社不仅摘掉了当期亏损和历年亏损挂账“两顶帽子” ，而且连续 10 年实现“两个明显高于”：发展速度和质量改进明显高于江西省内银行业机构和全国同行业机构。艰难中起步
3、“作为全国首批改革试点省份,江西省农村信用社是在极其薄弱的基础上艰难起步的。”8 月 30 日,在江西省农村信用社 11 楼的一间办公室里,江西省农村信用社联合社(以下简称江西省农村信用社)理事长肖四如如是对到访的中国经济时报记者说。肖四如告诉记者,根据当时的清产核资数据,至 2003 年年底,江西省农村信用社不良贷款实际占比高达 70%,历年亏损挂账近 30 亿元,严重资不抵债,2/3 的成员行社亏损,资本充足率-15%、严重资不抵债,相当多的成员行社出现支付危机 ,濒临破产。在本报记者获得的一份材料中,这样描述当时的江西省农村信用社:在 2.3 万员工中,高中学历以下近 80%,亲缘化比例
4、极高 ,服务手段落后,管理基础薄弱,业务操作和内部管理极不规范,相当多的法人机构几乎走到崩溃的边缘。但是,作为国务院首批试点深化农村信用社改革的省份之一,江西省农村信用社的改革可谓举足轻重。曾有人如此评价江西省农村信用社改革的意义:江西的改革成败,决定着中国整个农村信用社的未来。正因为此,时任银监会副主席的李伟不仅在短短两年时间内三次前往江西指导江西省农村信用社的改革工作,而且还对时任江西省政府副秘书长的肖四如强调?押 中国农村信用社“作用不可低估,地位不可取代” 。也正是在这一年,时任江西省政府副秘书长的肖四如被调任江西省农村信用社理事长,正式启动并领导了江西省农村信用社的改革。确立三大发展
5、战略“改革之初的江西省农村信用社,面临最紧迫的三大课题是:在管理十分薄弱、百废待举的情况下,如何推进规范化;在历史包袱沉重、业务手段十分落后的基础上,如何增强市场竞争力;在不断破解自身难题的同时 ,如何为区域经济社会发展做出新贡献。 ”肖四如说,这些年来,为了实现上述目标,江西省农村信用社始终坚持“三大发展战略”“立足县城、服务三农”的市场战略、 “信用为本、合作共赢”的经营战略和“小银行、大平台”的“金融航母”战略。所谓“立足县城、服务三农”的市场战略,据肖四如介绍,就是充分发挥农村信用社网点多、客户广、机制活、政策好等优势,大力实施“双层经营模式”,推行全员客户经理和综合客户经理制度,在金
6、融市场竞争中追求差异化发展,形成服务特色,努力成为服务“三农”和县域经济的主力银行。而“信用为本、合作共赢”的经营战略,则是积极融入区域经济社会发展战略之中,实现社区金融与政府经济社会发展战略、农村社区信用建设、分散经济组织化、政府社区基层组织和支持经济社会发展的各项优惠政策互动,从中寻找各种有效的发展机会,实现银行与区域经济的良性互动。“小银行、大平台”的“金融航母”战略,则是既保持并充分发挥农村信用社分散法人机构自主经营、机制灵活的优势,使之发挥“战斗机”作用,同时又通过做强做优省级管理和服务平台,使之发挥“母舰平台”作用,有效满足小法人对业务平台、行业服务的内在需要,从而形成“小银行+大
7、平台”的“航母战略”,弥补成员行社业务竞争中的“短板”,形成农村信用社的核心竞争力。“换言之,就是省联社做下面成员行社做不了的事。 ”肖四如说,正是上述三大发展战略的实施,才有了江西省农村信用社 10 年快速发展的新局面。建立三大机制肖四如告诉记者,为了实现上述发展战略目标,解决农村信用社如何改、怎样管等问题,江西省农村信用社自成立以来,始终坚持“改革促发展”的思路,着力构建了“充满活力的内部管理机制、合作共赢的互动机制和有效的行业管理机制” 。首先是建立了充满活力的内部管理机制。一是完善法人治理机制。在明晰产权、推进改革过程中,形成了以民营企业和个人股东为主体的股权结构,并按照法人治理机制要
8、求,全省农信社建立并规范社员(股东 )大会、理(董) 事会、经营班子的职责及议事规则,形成符合现代企业制度要求的科学决策、有效管理、高效执行和相互监督制衡的法人治理机制。二是建立有效的激励约束机制。按照“当期绩效决定薪酬、长期业绩决定升迁、道德缺陷一票否决”的激励原则,完善对各层级、各岗位的绩效考核体系和综合奖惩体系。三是完善风险内控机制。初步形成符合现代金融企业风险管理规律并适应农村信用社特点的全面风险管理理念、制度、流程、办法和措施,使之落实到各级组织、各个岗位、各业务管理条线,成为每位员工的自觉行为。四是系统的创新机制。适应客户需求和管理需要,建立“快速反应、无缝对接”的产品和服务创新响
9、应机制,全面推进产品创新、服务创新、手段创新和管理创新,形成推动企业发展的强大动力。其次是建立合作共赢的互动机制。一是与政府经济发展战略实现互动。既充分发挥各级政府公共资源、政府信用资源的作用,最有效地抓住业务发展机会和各种盈利机会,以有效解决政府引导经济发展战略过程中存在的资金短缺难题,从而与政府形成发展经济的合力。二是与农村社区信用文明建设互动。由政府牵头,社区组织、农信社参与,深入开展创评“文明信用农户、文明信用村、文明信用乡(镇) 、文明信用社区、文明信用商户 ”等活动,对诚信的各类客户给予一定的信贷支持,并在利率、期限等方面给予一定优惠。三是与农村经济组织实现互动。充分发挥各类基层组
10、织、专业化合作组织的作用,以信贷为纽带,把专业化合作组织中的利益相关方组织起来,积极组建各类“利益共享、风险共担”的信用共同体,提供相应的信贷支持,从而有效解决社区性银行机构贷款难和农村社区分散经济难贷款的矛盾。四是与各级政府扶持农村社区经济发展的优惠政策互动。在制定信贷政策、确定信贷投向上,注重与各级政府在财政、税收、农业开发、扶贫、教育、卫生、以工代赈等方面的支农惠民政策实现对接,通过信贷的传导放大效应,确保政府对农村社区经济的扶持政策有效落实并产生最大效果,共同为繁荣区域经济服务。最后是建立有效的行业管理服务机制。作为各成员行社出资组建的股份制企业,省联社按照“遵照章程、民主管理,根据授
11、权、依法管理,依照规范、科学管理,党的建设,相辅相成”和“因地制宜、分类指导”的总体原则,牢固树立“为成员行社服务”理念,先后成立了风险管理中心、信息科技中心、交易清算中心、资金调剂营运中心、电子银行中心、规制建设中心、教育培训中心、公共关系协调维权中心、产品研发推广中心、组织行为管理中心、综合服务中心、企业文化中心等 12 大服务中心,有效解决小银行对接大市场的矛盾。“由于有了强有力的省级管理和服务平台,农村信用社风险管控有了责任主体,农村信用社有了自己的利益代言人,基层法人才真正有了认同感和归属感。 ”肖四如说。推进四大管理“如果说江西省农村信用社改革 10 年取得些许经验的话,就是我们始
12、终致力于把现代银行科学管理的要求逐步落到实处,靠管理激发员工的创造性和责任感。 ”肖四如在接受本报记者采访时表示。在肖四如看来,农村信用社要实现可持续发展,必须靠科学管理作支撑。具体到江西省农村信用社,一是推进了流程银行管理。为解决农村信用社长期以来管理基础薄弱、制度规范不落实、业务操作不规范、管理随意性较大等问题,江西省联社成立后,把推进规范化管理作为首要任务,在建立系统规制基础上,借鉴现代企业流程化管理经验,按照“以制度规范为依据,以客户信息为支撑,以业务流程为基础,岗位对应流程设,管理要素跟着岗位走,最终实现信息化”的总体思路,本着“对内优化、对外简化”的原则,对农村信用社各项业务操作和
13、管理行为展开了全面的流程改进,在每项业务活动的各环节、岗位、风险管控等之间建立图表显示关系,使农村信用社从粗放式经营过渡到流程化管理。二是推进了全面风险管理。面对复杂的风险管理形势,江西省农村信用社借鉴现代金融企业全面风险管理理念,建立适合农村信用社实际的全面风险管理体系。主要包括“三个维度”:即业务流程、组织层级、控制工具维度 ;“五个层次 ”:完善的法人治理机制、科学的内部控制、有效的行业管理、依法的外部监管、党组织的监督保证;“十大机制”: 规范化业务操作机制、事中与事后的监督机制、非现场风险监督评价机制、现场审计监察机制、业务风险分散机制、多种综合处罚机制、业务质量控制机制、人力资源管
14、理机制、借助信息化手段的科学管理机制、融入法人治理的党建工作机制。三是推进了全面绩效管理。一是按企业价值创造目标,优化组织架构和岗位体系。依据业务活动和管理的需要,对应流程的各个环节设置工作岗位,使各个岗位上的员工既顺利配合共同完成某项经营管理工作,又能形成相互监督和制衡。二是大力推行岗位竞争,有效配置好人力资源。以岗位来定编定员,通过公开竞聘、双向选择等竞争方式,整合优化现有人力资源,调动各岗位员工的积极性,把合适的员工配置到合适的岗位。三是按科学考评原则,建立全方位的绩效考评办法。借鉴现代商业银行绩效考核先进经验,推行“平衡计分卡” 、360评价等考评方法,根据企业价值目标和岗位职责,合理
15、确定考核系数,对各层级、各岗位建立起全方位的绩效考评办法,量化考核到人到岗,严格绩效挂钩。四是根据“长期业绩决定升迁”,建立员工等级升迁机制。对员工岗位实行等级管理,推行综合柜员星级制、客户经理等级制、专业人员职称制等一系列员工岗位等级管理办法,打开晋升激励通道,让整个企业的人力资源管理处于非常灵活有效的状态。五是形成综合奖惩机制,充分激发员工的积极性和创造性。强化权力与责任对等、贡献与分配对应的原则,既积极探索绩效工资、职务激励、股权激励、企业年金以及提供教育培训机会等各种激励形式,又对违规行为、短期行为形成有力约束,增强员工对企业的忠诚度,鼓励员工创造长期业绩。四是推进了全面客户关系管理。
16、客户是金融企业一切价值创造的来源。江西省农村信用社始终坚持“以客户为中心”的理念,视客户为宝贵资源,视客户需求为第一需求,视客户利益为最大利益,视客户意见为改进目标,视客户满意为衡量一切工作的准绳,按照“热心、真心、知心、耐心”的服务要求,全面推行个性化、亲情化、标准化、便捷式的产品和服务方式,提升对接客户多元化需求的能力,建立与客户需求对接的人力资源体系架构和管理能力,真正与客户需求实现“快速反应、无缝对接”,有效满足客户不断变化的多元化需求,不断维护、拓展和扩大客户资源。推进产品、管理和服务创新如果说强有力的管理是江西省农村信用社实现可持续发展的重要支撑,那么,创新则是其保持企业可持续发展的强大动力。采访中记者了解到,江西省农村信用社在深化改革过程中,注重从产品、管理、服务等方面展开系统创新,从而突破了一系列制约发展的瓶颈问题。一是持续推进产品创新。在产品创新中,江西省农村信用社注重“按照需求设计产品,创新产品引导需求”,使产品和服务不断适应客户需求变化,并建立相应的业务操作和风险管控流程,实现风险可控并取得明显的社会效益与
