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1、通过制定科学的总体发展战略来实现企业的持续性增长 项目建议书 光明乳业股份有限公司 中国，上海，2003年10月26日,内容,A. 项目背景 B. 项目目标和关键问题 C. 项目概况 D. 项目具体内容与方法 E. 项目组织,A. 项目背景,通过多年的快速发展，光明乳业已经成为中国乳品市场领先的企业,1992,1996,1998,2000,2002,牛奶公司统一品牌，进行内部专业化分工，集约化经营，制定走向全国的战略,上海牛奶公司和香港上实控股公司合资组 建“上海光明乳业有限公司” ，实行生产经 营与资产经营的优势组合,制定新发展战略，从地方性生产品销售公司转变为全国性品牌增值公司，打破系统、
2、区域、所有制界限，推进奶业产业化,转制成为股份公司,光明乳业上市成功,光明乳业综合实力在全行业排名第一，光明牌液态奶产销量全国排名第一 保持稳定的增长速度，销售收入、利润年平均增长率在30%以上 被“财富”杂志评为“中国最受赞赏的外商投资企业” 光明牌乳制品商标获“中国驰名商标”称号 中国500强企业第301位,光明乳业目前的成功主要来自中国市场的高速成长以及光明乳业自身的应变能力,中国市场的高速成长,光明乳业自身的应变能力,善于抓住机会的光明乳业成为中国乳品市场的领先公司,乳制品不易保存的特性使中国乳品市场成为一个相对封闭的市场，阻止了跨国公司的大规模直接进入竞争 中国目前年人均奶类消费仅为
3、7.2公斤，不到全球年人均奶类消费量100公斤的8%，随着人们生活水平的提高和营养保健意识的增强，促进了对乳制品的巨大需求 伴随着人口出生高峰的来临，婴幼儿所占人口比例显著提高，为乳制品提供了庞大的市场 乳制品花色品种的增多，带来了新的消费需求,地处上海及华东地区，这是我国最主要的乳制品消费市场 是最早进入全国性乳品市场的少数公司之一 拥有全国一流的奶牛育种中心，通过连续的收购兼并和技术改造，建成中国技术领先、奶源充沛的乳制品生产基地 最早进行股份制改造，在2002年成为国内首家上市的大型乳制品专业生产商，从而获得很强的融资能力 在全国范围构建高效率的乳制品配送体系已降低成本、增强辐射能力,一
4、方面，光明乳业开始从单纯的乳品制造转型为集畜牧、乳品生产、物流配送、市场营销为一体，涵盖整个价值链的新型乳品企业，建立新的核心竞争能力以适应新的竞争环境,从单一生产型企业向涵盖整个价值链的新型企业转变,投资1.7亿元建设物流运输中心、营运管理中心、发展华东12城市200家便利店和20个电子商务送货网络,收购兼并40多家公司，快速抢占奶源、生产基地和布设全国性销售网络,指派管理团队管理全国的牧场和奶牛,加强对原料奶基地控制权，扩大基地建设,组建上海奶牛育种中心有限公司,运用中央工厂模式生产保险奶,另一方面，过去五年里，中国的乳品工业正经历前所未有的高速发展时期，增长速度远远高于世界平均水平,19
5、97,1998,1999,2000,2001,2002,1,580,490,1,620,1,830,2,070,2,340,3,190,510,570,610,700,1,200,液态奶,其他,世界平均发展速度(CAGR),CAGR:15%,中国乳品行业发展状况 千吨,CAGR=19%,CAGR=14.2%,CAGR=6.6%,高速成长期,稳定成长期,成熟期,尤其在液态奶市场，总体规模迅速扩大，预计今后五年内仍将保持两位数增长，但随后将迅速进入成熟期,中国液态奶市场规模及发展趋势预测单位：千吨,2002,2007E,2012E,36.8,96,128.8,CAGR=21%,CAGR=6%,预计
6、超高温消毒（UHT）奶在未来十年中将持续高速增长,超高温消毒（UHT）奶市场增长预测万吨,由于增长的可预见性和潜在的高利润，未来5年中国乳制品市场竞争将越来越激烈,我国乳品市场成为竞争激烈的市场,国内各主要竞争对手都极有可能加大兼并合作的力度以发挥各自在资金、技术、或是品牌上的优势 驱动行业内兼并重组的关键因素 中小型乳品企业受到大企业竞争的挤压，市场空间狭小 建立经济规模，降低生产成本 通过合作/合并，占领新的市场 加强营销渠道的整合，降低成本,我国乳业市场潜力巨大，但转化为现实的市场需求，还须有个过程；在扩大生产、增加供给的同时，还应有效培育消费市场 国内各主要竞争对手以更快的速度不断扩张
7、以抢占市场份额 在中国进入WTO之后，国外著名的乳制品制造商将竭尽全力进入中国市场 乳品行业尤其是液态奶的高利润率将吸引更多的企业进入这一市场,随着行业生存环境的剧烈变化，如何适应这些变化将是光明乳业能否获得持续竞争优势面临的最大挑战,光明乳业的内部压力,巨大的增长压力 核心战略能力的适应性 股东获得持续回报的压力 公司的治理结构 管理控制的效率 新的盈利模式的选择,外部环境的激烈变化,需求成波浪形增长，未来3年仍将持续快速增长，但3年后市场将逐渐开始进入成熟期 品牌多样化 竞争对手产品同质化和服务趋同化已初见端倪,行业集中度不断提高 外资借助资本实力，以收购兼并的方式，可能在更高层面上占据中
8、国的乳业资源 竞争对手的技术水平、产品质量在逐渐同质化 关税降低以及市场开放导致进口产品的竞争力增加 行业平均赢利水平在逐渐下降 盈利模式逐渐发生变化，利润区开始向后迁移,产品市场,行业竞争,尚有许多关键的战略性问题需要进行迅速的研究决策（1）,在这样一个快速发展，变化迅速的市场，光明乳业对自己的发展前景到底如何定位？ 未来的光明乳业应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？ 如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？ 过去曾经的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪
9、费市场提供的快速成长机会？ 光明乳业到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？ 在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，光明乳业已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？ 企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？ 面对产业利润区的迁移，光明乳业需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？,尚有许多关键的战略性问题需
10、要进行迅速的研究决策（2）,光明乳业在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？ 根据新的发展战略，公司现有的组织架构是否需要战略性调整？如何进行管理模式的改革与创新，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？,为使光明乳业充分抓住中国乳品市场的发展机会，建议首先考虑
11、光明乳业未来5年的战略模式,决定企业业务组合的关键决定因素,三者的匹配程度决定了企业未来的业务组合范围,大量的研究认为体制环境对决定公司总体战略选择至关重要,开放型发达经济体（欧、美）,中等成熟经济体（日本）,新兴市场（中国、东盟、印度等）,以发达的股权市场为中心，通过信息披露原则和公司控制权来监督 银行体系发达 私人投资基金发达,股权市场较为发达 以银行为中心，通过相互投资和互任董事来监督,欠发达、流动性差的股权市场和 低效率的国有化银行 政府官员监管不力 缺乏私人风险投资体系,资本市场,有许多商学院和咨询公司提供人才，技能认证加强了流动性 发达的经理人市场,商学院比较少，公司实施内部培训，
12、公司有特定的人才培训计划 较为成熟的经理人市场,商学院少，缺乏培训 管理人才稀缺 经理人市场不发达,劳动力市场,产品责任法的可靠执行 信息的有效传播 许多积极的消费者,产品责任法的可靠执行 信息的有效传播 有一些积极的消费者,产品责任法的执行有限 信息传播欠畅通 积极的消费者不多,产品市场,政府干预少 腐败现象相对少,政府干预程度中等 腐败现象相对少,政府干预程度严重 腐败现象十分普遍,政府监管,可预测 执行成本低,可预测 执行成本低,不可预测 执行成本高,合同执行情况,多元化集团劣势颇多 专一化企业占有优势,多元化集团具备一定优势,多元化集团具备诸多优势 专一化企业影响力较小,结果,体制范畴
13、,对于光明乳业目前的核心业务，建议应该首先从产业价值链进行分析,奶源供应商,乳品生产商,分销/零售/物流商,科研服务商,分销/零售环节前/后向一体化,纵 向 价 值 集 成,集 中 化 / 合 并,乳品生产环节后向一体化,奶源供应环节后向一体化,中国乳品产业未来5年产业价值链将发生巨大的变化,并从产业周期的角度整体把握中国乳品产业各个细分市场的发展潜力,中国乳品行业处于产业周期的较早阶段，未来将有巨大发展潜力,引导期,增长期,成熟期,UHT,市场规模,酸奶,巴氏消毒奶,不同细分市场所处产业周期？ 不同细分市场产业周期的长度？ 推动产业周期变化的核心驱动因素？,同时对每一个主要竞争对手进行深入分
14、析,UHT奶 巴氏奶 酸奶 乳酸饮料 奶粉,伊利 蒙牛 三元 完达山 乐百氏 娃哈哈 三鹿 卫岗,光明乳业主要业务,主要国内竞争品牌,雀巢 达能 帕特拉马 优格尔 卡夫,主要国外竞争品牌,光明乳业正面临全方位的激烈竞争,B. 项目目标和关键问题,项目总体目标是战略制定和组织结构战略性调整方案设计，将其分解后得出具体阶段性目标,项目具体目标,对光明乳业所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审计 提出光明乳业未来的总体的战略发展愿景和制定公司总体发展战略 制定核心业务和其它业务的业务发展战略，并侧重制定最重要业务的业务发展战略和实现战略目标的细化方案 制定未来35年的业务计划(财务计划、投
15、资预算、现金流等)，确定企业发展的阶段性目标 根据战略需要，调整总体组织结构，选择合理的总体管理模式和治理结构,通过此项目，我们预计将回答以下核心问题,未来的光明乳业应该成为一家什么样的企业？ 在未来的35年内，光明乳业应该采取怎样的业务组合策略，即应该进入哪些新的业务领域，大力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？ 对于未来35年内应该大力发展的业务，光明乳业应该如何把握发展的机遇？ 采用既定的战略方案，在未来35年内，光明乳业可以实现怎样的经业营绩，阶段性的目标(里程碑)应该是怎样的？ 为了实现战略规划方案，光明乳业应该形成怎样的总体组织架构，各个战略业务单元应该怎样
16、构成，需要对现有的下属公司进行怎样的重组？ 为了有利于公司业务的发展和战略目标的实现，光明乳业应该采用怎样的管理模式，形成怎样的治理结构？,项目关键问题,C. 项目概况,光明乳业项目开展思路,2,提出光明乳业的战略愿景，设计企业未来35年的业务组合战略并制定未来重点业务的业务发展战略,项目建议由十一个模块组成，分四个步骤进行推进（1/2）,战略制定和组织结构战略性调整,步骤一：战略分析 （内外部环境分析）,项目启动,1,各业务单元的市场动态及发展趋势分析 各业务领域成功要素和核心竞争力分析 行业的横向和纵向价值链分析 各业务单元的战略定位及增强竞争力的途径/措施 主要外部因素分析 案例研究和基准比较,市场与竞争地位分析,3,资本及财务现状分析,2,未来成长的关键来源和瓶颈 光明乳业所具备的特别的能力、技巧和资源,
