企业管理概论 黄渝祥 5

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1、管理活动循环 计划（生存策略：首要职能） 计划的分类：长期全局和短期部分（相对来讲） 战略：长期全局（未来更好的生存：变化） 由于变化：企业管理的重点（战略、项目、营销） 战略概述（含义、特点与分类） 战略管理过程 海尔战略管理,管理活动的良性循环,管 理 的 基 本 职 能,计 划 首 要 职 能组 织 必 要 职 能领 导 核 心 职 能控 制 有 效 职 能,计划工作的作用,未来具有不确定性 人生苦短,未来具有不确定性 我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功的机会 计划并不能保证让你成功，但能让你为将来作好准备(计划与成功的关系),计

2、划的作用,明确方向、集中资源、使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现 明确目标、行动指南 明确路径、减少不确定性,人生苦短 一生的工作时间（-）*天*小时小时 人生学习+工作+休闲 要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能“善于工作” 善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能够在工作中体会到人生的价值 工作的基本原则是相同的，善于工作就是善于计划和实行,明确方法、提高效率 明确责任、提高积极性 明确衡量方法、体会成就和人生价值,计划的作用,结论：,有效地计划是一切成功的秘诀,长期计划、中期计划、短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略计划、

3、战术计划,战 略 计 划,定义：指应用与整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划特点：长期性和整体性,长 期 计 划,长期计划描绘了组织在一段较长时期（3-5年以上）的发展蓝图，规定在这段时期内组织以及各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标。战略计划和长期计划的区别：- 前者考虑内外环境的发展- 后者往往在不考虑环境变化的情况下安排计划,战 术 计 划,定义：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门在未来各个较短时期内的行动方案 特点：短期性和局部性,战略性计划是战术性计划的依据； 战术性计划是在战略性计划的指导下制定

4、的，是战略性计划的落实。,战略计划和战术计划之间的关系,一、日益重要的战略思维（三国）20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。（非线性变化）,第一节 战略概述,，,面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。,二、企业战略含义,企业战略是企业以未来为基

5、准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念时，应成分理解以下几个要点：,企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 企业战略的实质就是帮助企业建立和保持持久地优势。,战略在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,、,三、企业战略的发展及其特征,年代提出 年代“战略热” 年代成熟和完善 年代之后在思考,（一）发展阶段,整体性 长远性 整体

6、最优 风险性 社会性,（二）特征,四、企业战略的分类,公司总体战略（公司战略） 企业竞争战略（经营领域战略） 企业职能战略 （公司级职能战略和经营领域职能战略）,企业的战略层次,五、战略管理的八大原则,1、目标集聚原则 2、价值效能原则 3、 简单原则 4、重强原则 5、无形资产原则 6、客户价值最大化原则 7、实验原则 8、时间原则,（一）目标聚集原则,做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。 企业：要集中，不要盲目多元化。 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。 军事学的第一原则：集中兵力。,（二）焦点价值的效能原则,找准焦点，才能把力量发挥出来 企业：要不断地寻找/更新

7、企业发展的突破点个人：放弃“全面发展”军事学的第二条原则：“出其不意”。,集中聚焦深入,集中力量,击中要害,向深处发展,（三）简单原则,优秀的企业都找到了简单的经营管理模式 对企业/个人都适用的一个原则：少就是多 科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论,（四）重强原则,每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。 军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。,（五）无形资产,无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等 无形资产比有形资产重要许多倍 企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去,（六）客户价值最大化原则,并不是所有

8、客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。 裁减客户，集中到一个目标客户群。,（七）时间原则,我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。 做企业是马拉松，不是百米赛跑,（八）实验原则,做企业就是做管理实验根据成功/失败调整行动成功：首先意味着生存,第二节 战略管理的基本过程,战略管理过程的六个主要步骤： 确定组织使命与目标； 组织外部环境分析； 组织内外部条件分析； SWOT分析和战略形成； 战略实施； 战略控制。,战略管理过程,企业战略规划程序,分析,1.外在环境政治、经济、法规 产业、竞争者 市场成长、市场

9、与地位 2.内在环境 长处(strength)、短处(weak) 组织和环境的关系 资源(人、物、财) 3.机会与威胁SWOT分析与战略形成,使命,1.明确回答 我们处于什么行业 (what business are we in)? 2.及我们应该处于什么行业 (what business should we be in)? 3.指出企业的客户及如何满足的需求(customer needs),企业的目标,1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是为了达成企业的使命 能转换成特殊的行动计划 是作业计划的方向依据企业长期支持投入的优先顺序指标 为管理控制的标准,战略 计划,1.为了达成企业长期、

10、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投 入，以建立明日的企业 客户战略 竞争战略 组织战略 产品开发战略 各项职能战略,企业 预算,1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划 生产计划 市场计划 人力资源计划 财务计划,、组织的使命和目标,(1)使命:确定业务领域 组 织 存 在 的 理 由。 如：医院的使命：治 病 救 人学校的使命：培 养 学 生企业的使命：向顾客提供XX产品, 满足需求。,使命包括: 组织哲学（经营理念、经营哲学）-价值观、信念、行为准则、指导原则 组织宗旨:适用或经营范围：- 做什么和不做什么,(2)建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标

11、。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。,目标的SMART原则,战略环境分析,天（一般环境）：政治、经济、社会、技术、自然 地（行业环境）：竞争力量-战略群体 彼（竞争对手） 已（企业自身）：价值链 顾客（目标市场）：总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客,企业的宏观(天)环境分析,社会、文化环境 S政治、法律环境 P经 济 环 境 E自 然 环 境 N科 技 环 境 TSPENT = 用 尽 的 、 PEST分析法,社会文化环境包括,一个国家和地区居民

12、的- 人口数量及其发展趋势- 教育水平和文化程度（影响劳动力的技能、需求层次、消费特点）- 宗教信仰（禁止或抵制某些活动）- 风俗习惯（禁止或抵制某些活动）- 审美观念（影响对活动内容及其成果的态度）- 价值观念（影响对企业目标以及存在的态度、组织文化、商业伦理等）,经 济 环 境 包 括,宏观经济环境：- 国民收入、国民生产总值及其变化- 国民经济结构- 国家宏观经济政策微观经济环境：- 服务地区消费者的收入水平- 服务地区消费偏好- 服务地区储蓄情况- 服务地区就业程度,政 治 环 境 包 括,一个国家的社会制度 执 政 党 的 性 质 政府的方针、政策、法令 国和国之间的关系 研究政治环

13、境，可以了解国家和政府目前禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，从而使企业活动符合社会利益，受到政府的支持和保护。,自 然 环 境 包 括,地 理 位 置气候及其变化资源（尤其是稀缺资源）状况,技 术 环 境 包 括,技术手段的发展动态- 对作业活动提 高 效 率提 高 效 果- 对管理活动（信息和通讯技术的作用） 政府对技术开发的投资和支持重点 研究开发费用总额 技术转移和商品化速度 专 利 及 其 保 护,地：行业环境分析,五种竞争力量,潜在入侵者,供应商,行业竞争对手 现有企业间的竞争,买方,替代品生产商,供应方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,新进入者的威胁,替代品的威胁,

14、(1)现有企业间的竞争研究,现有竞争者的力量和数量 产业增长速度 固定或库存成本 产品特色或转移购买成本 生产能力增加状况 退出成本,(2)入侵者的研究,某一行业被入侵的威胁大小取决于： 行业进入障碍 规模经济 产品差别化 转移购买成本 资本需求 在位优势 政府政策,(3)替代品生产商研究,替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。 替代品分析主要包括两个内容： 判断哪些产品是替代品？ 判断哪些替代品可能对本企业的经营构成威胁？,(4)买方的讨价还价能力影响因素,买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面

15、临的购买转移成本大小 本企业产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 买方是否采取后向一体化 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息,(5)供应者的讨价还价能力影响因素,要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方的主要客户 要素是否是该企业的主要投入资源 要素是否存在差别化或转移成本 供应者前向一体化的可能性,彼：竞争对手分析,(1)识别主要竞争对手 不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业 后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 (2) 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。(镜子),己：企业自身：价值链分析,价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。(价值链整合的能力),