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1、EAS集团资金管理典型实施 案例交流,财务管理顾问,部分资金管理典型客户,提纲,中国一拖集团资金管理实施案例 中国邮电器材集团资金管理实施案例 中国南车集团资金管理实施案例 万科项目资金管理实施案例 营口港项目资金管理实施案例 合生创展集团资金管理实施案例 宁煤集团资金管理实施案例 大连港集团资金管理实施案例 资金管理安全方案汇总,背景,中国一拖集团简介：中国一拖集团有限公司始建于1955年，1958年生产出中国第一台拖拉机，是一家以农业机械、工程机械、动力机械、汽车和零部件制造业5大板块为主业的综合性特大型机械制造企业。 应用模块：资金计划、资金结算、票据管理、投资管理、融资管理或有负债、利
2、息管理、资金监控、出纳管理 资金管理特点： 集团资金管理模式为：结算中心内部银行+财务公司。集团设有一家财务公司，两家厂内银行。 专业厂既在结算中心、财务公司开户，也在外部银行开户，除税金缴纳、工资发放之外的资金结算必须通过厂内银行和财务公司。 约80%以上的结算方式是票据结算。 有内部存贷业务，分委托贷款和企业贷款。 按月度编制资金计划，所有资金收付都受资金预算控制。,资金管理部门组织架构,中国一拖集团,一拖财务公司,集团资金科,股份资金科,票据岗,投融资岗,柜台出纳,柜台会计,资金预算岗,一拖集团设有一家财务公司和 两家厂内银行（即资金科结算 中心）。 资金科按业务分设票据岗、投 融资岗、
3、资金预算、出纳、会 计等。,一拖资金管理应用方案,资 金 科,专 业 厂,收付款单,月现金 预算表,资金计划,结算单,应收票据,应付票据,应收票据,应付票据,委托贷款,银行借款,企业贷款,银行借款,授信额度,对外担保,日记账,内部账户 明细账,银行对账单,余额调节表,抵质押物,资金监控,利息管理,保函,银行存款,资金 预算,统一 结算,票据 融资,内部 网银,内部 存贷,统一 融资,风险 监控,一拖资金预算流程,集 团,分 子 公 司,预算编制,资金计划项目,应收票据,应付票据,收款单,银行借款,付款单,企业定期,资金计划,出纳管理,预算管理,票据管理,投融资,预算项目,预算表模板,预算审批,
4、预算调整,预算分析,预算控制,预算控制策略,企业贷款,银行定期,资金预算控制单据,一拖资金结算流程,厂 内 银 行,专 业 厂,对内收款单,收款单,付款单,财务 公司,外部 银行,现金日记账,银行日记账,对内或对外收款,对内付款单,支付税款等,对内或对外付款,银行对账单,内部账户分户账,账户交易明细,账户交易明细,余额调节表,收款单,付款单,一拖票据管理流程,资 金 科,专 业 厂,应付票据登记,应收票据登记,对内转付,应收票据登记,应收票据托管,应收票据受托,申请取消托管,票据取消受托,应付票据 转付,应收票据 托管,大票换 小票,应收票据质押,应付票据登记,票据 贴现,票据 上划,应收票据
5、 对内贴现,应收票据 发送上划通知,应收票据 对内背书,应收票据登记,应收票据 对外贴现,一拖投融资管理流程,资 金 科,专 业 厂,委托贷款新增,借款申请单,企业贷款单,委托贷款,内部贷款,银行借款,银行借款单,借款利率调整,担保,抵质押物,抵质押物登记,借款单,委托贷款还款,借款单还款,借款利息计算,银行借款单,借款利率调整,借款单还款,借款利息计算,担保单（被担 保人是自己）,担保单（被担 保人是专业厂）,抵质押物登记,中国一拖资金管理应用效果,实现了内部网上银行，下属单位和厂内银行的单据不落地处理。 实现了外部网上银行，厂内银行和财务公司的单据不落地处理。资金收付款严格按照月度资金计划
6、执行，摆脱了手工进行预算控制的繁杂工作。应收、应付票据的全生命周期管理。集团统一监管资金，监控资金流量、流向、余额。掌控未来资金需求量。加速资金周转，提高了集团资金使用效率。,提纲,中国一拖集团资金管理实施案例 中国邮电器材集团资金管理实施案例 中国南车集团资金管理实施案例 万科项目资金管理实施案例 营口港项目资金管理实施案例 合生创展集团资金管理实施案例 宁煤集团资金管理实施案例 大连港集团资金管理实施案例 资金管理安全方案汇总,中邮背景,中邮应用效果,提纲,中国邮电器材集团资金管理实施案例 中国南车集团资金管理实施案例 万科项目资金管理实施案例 营口港项目资金管理实施案例 合生创展集团资金
7、管理实施案例 宁煤集团资金管理实施案例 大连港集团资金管理实施案例 资金管理安全方案汇总,南车集团现阶段管理问题,集团资金难以集中查询、控制和利用 集团各下属单位分别在当地商业银行开立银行帐户，虽然部分二级单位开设了结算中心管理业务，但从整个集团来看，资金分散，资金总余额查询汇总困难，资金支付控制无从下手，更难以实现集团内部资金头寸的调剂； 集团预算管理体系过于粗放 目前南车集团预算管理模式主要是年初由下属单位各自上报资产负债表、损益表、现金流量表等预算报表，集团总部进行汇总，年末与各单位决算报表核对，整体比较粗放； 预算体系与核算体系脱节，无法发挥预算对决算的计划指导和控制作用； 集团报表体
8、系不够完善 集团应用久其报表系统构建报表体系，主要依靠各下属单位手工填报和上传，并由集团总部实现报表汇总，报表系统与核算系统脱节造成重复报表编报工作，报表滞后和准确性存在漏洞； 久其报表合并仅能根据差额表提供抵消数的汇总，不能提供明细分录，报表合并抵消工作量较大； 报表体系不能看到股权结构，查询不够方便；且为单用户版，数据不能实时共享； 综合分析体系尚未建立 由于数据分散，集团数据监控体系建设尚不完善，因此集团管理信息化形成的大量管理数据未能转化为可供集团各级管理层用于决策分析的有效信息，不能提供及时、准确、全面、直观的报告和综合分析； 集团管理信息化成果未能得到充分利用和展现；,南车集团软件
9、应用部署组合建议,南车集团,子集团1,子集团2,子集团n,下级单位1,下级单位2,下级单位。,EAS资金管理 EAS预算管理 EAS合并报表 EAS协同平台 EAS综合分析 K/3标准财务,EAS资金管理 EAS预算管理 EAS合并报表 EAS协同平台 EAS综合分析 K/3标准财务 K/3物流 K/3生产制造,EAS资金管理 EAS预算管理 EAS协同平台 K/3标准财务 K/3合并报表 K/3物流 K/3生产制造,南车集团管理系统拓扑图,客户端带宽要求4060k 中心机房总体分配10M带宽,提纲,中国邮电器材集团资金管理实施案例 中国南车集团资金管理实施案例 万科项目资金管理实施案例 营口
10、港项目资金管理实施案例 合生创展集团资金管理实施案例 宁煤集团资金管理实施案例 大连港集团资金管理实施案例 资金管理安全方案汇总,万科企业股份有限公司是中国房地产行业龙头企业之一（成立于1984年） 中国首批公开上市的企业之一（总资产212亿元，净资产67亿元） 荣获2005年中国最佳表现公司，年度纳税总额14亿。 公司的核心业务是大众住宅开发,目前已经扩展到21个城市。 以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心发展策略。,万科集团资金管理最佳实践分享,万科集团财务部组织结构,集团财务部,资金管理中心,会计部,信贷部,风管部,出纳1,会计1,主管1,经理1,对内,对外,对 外 收 支 /
11、网 银,记 账,审 批,综 合 / 网 银,企 业 贷 款,银 行 贷 款,风 险 管 理,额 度 管 理,其他部门。,目前网银开通：工行、中行、招行；网银权限和密码双人管理,万科资金管理的应用方案,财务系统,商业银行,集团,子公司,出纳管理,资金计划,资金计划,银行对账,银行对账单,总账,应收管理,资金收款单,销售管理,资金付款单,应付管理,出纳管理,成本管理,业务 系统,业务 系统,万科帐户管理的模式,万科资金管理的模式,万科集团集团资金管理中心使用EAS资金结算、出纳管理、银企直联、 等系统形成了资金集中管理与监控的管理体系。,下属公司,结算中心,银行,总账系统,出纳管理,资金结算,银企
12、直联,收款凭证 付款凭证,填付款单 内部审批 计划控制,内部审批 结算单受理 结算单结算 提交银行 生成凭证,经办 授权,万科资金结算的流程,万科财务管理信息的集成管理,注： 协同平台会根据系统事先预设的审批流程进行行政级别或不同金额的支付的进行审批,人力资源系统,明源售楼系统,接口,接口,物业系统,接口,资金管理业务流程,资金计划产品应用情况对比,万科资金管理应用价值,万科资金结算部应用资金管理系统，下属十八家子公司应用网上结算系统，处理收付款业务、内部结算业务、资金集中监控与管理。业务量虽然增加了78数倍，但资金管理中心始终保持了最初的6名员工。万科将北京、上海、成都等全国十八家分公司的账
13、户进行了集中管理，并且由集团资金管理中心通过银企互联，在深圳总部进行付款处理，达到了账号集中，收付款集中。建立了子公司、集团、银行业务系统化、连贯性处理，达到了集团统一监管、集团总体掌控资金流量、流向、余额，掌控未来资金需求量，加速资金周转、提高了集团资金使用效率，解决了集团跨地域的资金管理。,提纲,中国邮电器材集团资金管理实施案例 中国南车集团资金管理实施案例 万科项目资金管理实施案例 营口港项目资金管理实施案例 合生创展集团资金管理实施案例 宁煤集团资金管理实施案例 大连港集团资金管理实施案例 资金管理安全方案汇总,集团信息化目标,强化财务核算控制，使集团财务管理从核算型会计向管理型会计的
14、转型 ；实现集团财务核算的及时性、准确性、灵活性； 加强财务信息的集团化、集中化管理功能，实现账务实时查询即一本账的管理； 改进内部资金结算方式，实现网络化结算，强化资金集中管理及监控；建立以预算为龙头的财务管理体系，优化预算的编报流程，提供预算考核、预警等机制。,资金-实现内部帐户资金监控,实时监控 内部帐户的资金流动量和流动方向,应收票据的管理,应收票据的查询及处理,可以选中票据进行处理,提纲,中国邮电器材集团资金管理实施案例 中国南车集团资金管理实施案例 万科项目资金管理实施案例 营口港项目资金管理实施案例 合生创展集团资金管理实施案例 宁煤集团资金管理实施案例 大连港集团资金管理实施案
15、例 资金管理安全方案汇总,管理需求,合生集团地产板块无法做到真正意义上的集团管控、实时查询，达不到管理层实时查询集团财务数据的要求。 地产、物业及酒店使用不同的财务软件进行日常核算管理，没有实现账务数据全集团的集中。合生集团需要一个强大的平台建立以财务为中心的信息化系统，消除信息孤岛，支撑合生集团的管理思想。在资金管理方面，房地产行业在经营过程所需资金流量较大，银行账户繁多，集团需要及时了解所有账户的余额情况，通过系统进行资金控制。公司管理思想的不断创新，需要一个灵活自定义，可快速配置的平台来保证新的管理思想在系统中的快速实现。,应用截图,日资金余额表查询,应用亮点,跨板块、跨地区的多层管理架
16、构，将合生集团管理范围内的公司全部纳入EAS系统，实时反映集团财务状况；集团总部在权限范围内可以实时查询各板块、地区公司、项目公司的财务数据、相关信息，并且可以从报表穿透查询到明细账务信息；房地产行业的内部往来很多，通过往来通知单核销管理实现内部往来及时对账，即实现企业内部未达账管理，合生实现了企业内部“零”未达账管理；管理费用的账务处理模式取消了总部费用手工台账问题，简化应用操作，提高了工作效率；资金计划控制收付款，实时监控各银行账户使用情况以及资金余额；利用协同平台进行费用报销的处理，全员参与，加强费用管理。,提纲,中国邮电器材集团资金管理实施案例 中国南车集团资金管理实施案例 万科项目资
17、金管理实施案例 营口港项目资金管理实施案例 合生创展集团资金管理实施案例 宁煤集团资金管理实施案例 大连港集团资金管理实施案例 资金管理安全方案汇总,管理难点,实现“一本账”的管理模式，以解决： 原有财务软件的应用完全处于基础核算阶段，无法进行集团“一套帐”集中管理，不能给集团管理层提供决策分析指标，无法全面、及时、准确地掌握集团经营状况； 会计政策没有统一控制，各基层单位核算轧帐日期不统一，造成各种报表及分析数据口径不一致有些单位成本不实，随意调整有管理要求的成本项目； 会计数据没有集中管理，不能随时从上到下的穿透查询和审计，有些单位在报表中虚报成本或费用，有些单位将已发生的费用挂账待处理。
18、 实现预算编制模型化，以改变： 没有建立按预算支出的管理机制，也没有信息化的工具支持，下级公司存在大量的坐收坐支情况，资金收支两条线管理受到严重挑战。 没有形成按预算支出，收支两条线的多收入多支出少收入少支出的文化，编预算就是向集团申请资源的想法非常普遍。 预算定案后执行不实，项目间预算挪动情况非常普遍。向资金管理要效益 财务中心采用收支两条线管理模式，业务量大且种类繁多，没有信息化工具的支持工作的质量和效率得不到保证 资金业务不能在网上在线处理，没有网上结算、内部交易结算、银企直连等功能带来支付滞后和极大的工作量。 无法进行远程支出审批，不能实施网上资金统一调配和内部市场化管理，造成资源浪费。,
