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1、重新审视公司战略与运营体系，迎接新的机遇与挑战,附件六：绩效评估(KPI)建议,2003年7月23日 北京,2,完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价,业绩表现的评估 -关键业绩指标体系,潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻,能力的判断 -协作能力 -职业道德 -组织能力,潜力和能力的评估,3,目标管理与绩效管理和评价,目标管理,关键业绩指标考评,4,KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇
2、报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,5,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营
3、 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标,年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩,以指标为中心进行 工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,人 力 资 源 部,依 据 考 评 管 理 流 程,定期计算指标 并制作报表,制订经营计划与财务预算,确定每一岗位的 关键业绩指标,每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策
4、 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划,管 理 高 层、财 务 部,人 力 资 源 部,6,根据工作性质、对企业的贡献和重要程度，将不同层级职员分为多个层级制定KPI指标并进行考核,部门经理级干部,适用人员：大项目经理 所在公司规模、贡献和重要程度大 考核期间为一季度 主要关键业绩指标：利润、成本、公司费用、投资回报率等,总部,副总级干部,下属公司,职 位 特 征,适用人员：小项目经理 所在公司规模、贡献和重要程度小 考核期间为一季度 主要关键业绩指标：利润、投资回报率等,适用人员：各总监 负责企业一个方面的工作 考核期间为一季度 主要KPI指标：与整个企业经营状况挂钩
5、,适用人员：各部门经理 负责企业管理部一个部门的工作 考核期间为一季度 主要KPI指标：根据各部门实际情况,7,每年年末，管理高层制订企业本年度整体经营计划，各部门和下属公司制定相应工作计划和预算,内容： 负责人： 具体内容：,企业整体经营计划 企业管理高层 企业资产回报、资产负债状况预估 企业整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划,部门 计划,各下属公司： 财务部： 人力资源部： 项目管理部门： 法律事务部： 总工程师： 各部门、下属公司：,项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和下属公司成本、费用、利
6、润预算 资金预算 各项目和下属公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 企业法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划,8,每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集 业绩数据,人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分,由直接上级与各经理进行个别交流 听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况,由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工
7、作目标与计划开展工作,由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通,完成计划,9,人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,中高层经理KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,达标率,10,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出下属公司总经理KPI评分标准表举例,指 标 销售额完成率 税前投资资本 回报率* 成本计划执行情况 项目开发计划执行情况 管理能力,远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超
8、前计划20%完成，质量高，费用不超标 极高,超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标 较高,达 到 目 标 3 达 标 达 标 达 标 按照计划完成，质量较高，费用不超标 合格,远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上 极低,低 於 目 标 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内 较低,资料来源 企业 财务
9、部 企业 财务部 企业 财务部 项目总监/总经理 总经理/项目总监,权重 25% 20% 15% 25% 15%,以权重反映各指标 的相对重要性,该职位可控指标， 且可以反映业绩,达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间,11,举例地域公司经理业绩考核,12,举例销售经理KPI评分标准表,指 标 总销售额 (年度) 核心客户所占比例 (季度) 客户投诉率 (季度) 区域营销策略执行 (年度),远 超 目 标5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上,超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标
10、10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5%,达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标,远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上,权 重 30% 20% 30% 20%,低 於 目 标 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5%,资料来源 财务部 财务部 经营组织 经营组织,销售部经理KPI评分标准表,以权重反映各指标 的相对重要性,该职位可控指标， 且可以反映业绩,达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间,13,由直接上级与各经理单独进行
11、交流,交流沟通程序： 各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各经理讨论KPI评分结果 各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的： 参加者： 时间：,交流沟通初步的考核结果 给各经理提出意见和解释问题的机会 各经理直接上级 各经理 约1小时,14,总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,目的： 在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划 参加者： 企业总经理、各副总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天,高层经理决策会议议题： 总结本季度各下属公司及部门的工
12、作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下季度各下属公司及部门的工作计划,15,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划,交流沟通程序： 直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识,目的： 参加者： 时间：,下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时,16,各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案,实施奖惩 方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通
13、,收集 业绩数据,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案,由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通,17,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写
14、干部考核表相关部分,指 标,权 重,资料来源,经理人员KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,达标率,18,KPI评分流程,计算综合 KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定 目标标的,根据公司经营计划及各部门、下属公司的计划、预算取得各KPI指标的标的,工 作要 点,举 例,销售额：2000万 目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：1900万 实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI得分：2.5分 KPI得分：2分,将各项KPI得分加
15、权平均，得出KPI综合评分,19,可折算性 KPI指标,销售额 计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际: 超出目标20% KPI得分: 20%-10% 25%-10%,+4=4.67,例2,实际: 低于目标5% KPI得分: 5%-0% 10%-0%,=2.50,3-,可折算性指标尽量折算,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,20,KPI指标中关于服务满意度的考
16、核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,客,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,21,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,姓 名,部门/ 公司,职 位,就任本职位的时间,工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）,经理人员年终自我总结表,本人签名： 日期：,22,在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流,交流沟通程序： 被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,
