《企业设备选型3》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业设备选型3（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,Upgradeing: 1-13 idating the human resource system structure- A levels-based strategic HRM approach.pdf 2-12 Employee stock ownership and job attitudes- Does culture matter.pdf 3-09 Top management team compensation in high-growth technology ventures.pdf 4-13.5 Talent management A critical review.pd
2、f 5-9.7 Outsourcing The benefits and the risks.pdf 6-13.7 Keys to motivating tomorrows workforce.pdf 7-15.6 Research in e-HRM- Review and implications.pdf 8-12.3 An integrative model of effort propensity.pdf 9-15.1 Competitive appraising- A social dilemma perspective on the conditions in which multi
3、-round peer evaluation may result in counter-productive team dynamics.pdf 10-15 Compensation research past, present, and future.pdf 11-11.1 Career development in organizations and beyond- Balancing traditional and contemporary viewpoints.pdf 12-12.5Independent and dependent contracting- Meaning and
4、implications.pdf,第六章,人力资源的绩效评估与考核,一、绩效评估在人力资源管理中的地位 人力资源管理模式,工作岗位说明,工作岗位评估,目标确定,绩效管理与评估,薪酬政策,人力资源管理与开发,绩效管理系统,你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,1、绩效管理广义与狭义,广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程,2、绩
5、效的含义 （1）绩效=结果+过程（即行为和素质） （2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。,3、绩效性质 1、绩效的多因素性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,图1-2： 绩效因素P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军,个人业绩,先天才能 才能 兴趣 个性 生理,努力程度 受到激励 职业道德 工作设计 出勤
6、,获得支持 培训 装备 已经预期 合作伙伴,影响业绩的因素,我们所处的环境,鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！,我们所处的环境,优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！,绩效管理VS绩效评估,二、绩效评估含义与性质1、绩效评估绩效评估也称业绩评估或业绩评价等,是指被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。,2、绩效评估包含三个方面： 对评估内容和影响量的识别 对绩效作出判断和评估 对评估活动的管理,合理的
7、识别要求评估系统必须建立在工作分析的基础上，评估体系应该集中于那些影响组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征，如种族、年龄、性别等。绩效评估体系必须在组织中保持一致性、可比性和连续性。,3、为什么要绩效评估？,绩效评估的目的,人力资源管理,人力资源开发,晋升 解雇 薪酬决策 ,改善员工绩效 加强工作技能,4、绩效评估的意义,绩效评估 的意义,管理者 为合理的薪酬建立基础 为建立奖金制度提供基础 有助于实现战略目标，使业绩期望明确化 加强管理者对员工的认识和了解 帮助管理者建立良好的团队,员 工 需要并期望得到业绩反馈 有效提高个人业绩 正确认识自己 绩效差异促进公平竞争 加强自身的学习和修养,
8、素质测评与绩效评估的运用，如图7-1：,二、绩效评估、素质测评与考核,考核是对素质、态度、绩效的综合评估，如图7-2：,考核,素质测评,绩效评估,工作态度,素质测评、绩效评估、考核的相同终极目标如图7-3：,素质测评,绩效评估,考核,能级 适岗程度 潜力大小 适应力 职业发展方向 职业发展高度,表7-2素质测评与绩效评估和考核的不同点,三、绩效评估中存在的问题,绩效评估 的问题,1、管理者,2、员 工,3、不适当的 刺激性行为,4、感情因素,5、评估体系,集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应,歪曲性行为 平均性行为,指标较难量化 评估链的时间很难对接,员工对主管的支持 历史的因缘,主管面临“
9、双刃剑” 提高组织的效率,四、应对评估中问题的对策,1、 面 谈,2、提高评估技能,3、强制 分布,4、提高评估刚性,5、潜在合同,对 策,（一）、通过评估面谈加强对评估的管理,评估面谈的意义,影响评估面谈 成功的因素,1、主管让下属了解评估结果 2、主管与下属一起分析评估结果 3、主管向下属提出工作建议 4、下属向主管提出工作的困难 5、共同提出改进的方案,1、让员工参与评估过程。 2、采用更多的正激励方法 3、面谈前让管理者和员工做好准备 4、评估结果应与薪酬紧密相关,（二）提高评估者的评估技能,1、熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法。 2、认识评估者角色的重要性； 3、注意克服评估者各种可
10、能出现的错误倾向； 4、学习沟通和协调的技巧； 5、正确使用评估过程中所获取的各种信息。,（三）对评估等级进行强制分布以规避集中倾向,对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。,（四）提高评估的刚性和硬度,1、尽可能设置可以量化的评估指标。 2、对同类岗位的员工的绩效评估应由同一评估小组来完成； 3、评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果； 4、提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础。,（五）用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素,“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。,“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：
11、 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同,第二节 绩效评估的基本方法,评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360绩效评估法,评估量表法,强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表,（一）强迫选择量表,强迫选择量表四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。 评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果 员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏好受 到控制操作简单,缺点,理论假设员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选
12、项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的,（二）行为尺度评定量表,行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。,一些具有实际意义的事件可能被舍弃 行为归属和相应的分组很难判定 评估标准可能缺乏独立性 存在评估者判断差异,优点,提高了绩效评估效果与效率 有利于员工的绩效改进 评估结果有依据,缺点,理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回
13、答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础,图尺度评价法根据考核的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考核项目，并说明每一项目的具体含义，预先订立考核基准并依据评价等级赋予相应的分数，由考核者对被考核者每一考核项目的表现做出评价和计分，最后计算出总分，得出考核结果。 1.明确考核指标2.说明指标含义3.订立考核基准4.划分考核等级并匹配分值5.评分加总,例一,工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请
14、核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,例二,V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷
15、，需要进行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性,O 10090 V 9080 G 8070I 7060 U 60以下,分数,2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,
