干部管理机制暨策略0.78

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1、恒联集团干部管理机制暨策略,理实国际战略与运营管理顾问有限公司 2006年6月,目 录 干部队伍管理的整体思路 干部队伍能力素质基础 干部队伍管理机制暨策略 后备干部队伍管理,干部队伍建设整体思路,干部队伍建设的对象 干部队伍建设的挑战 干部队伍建设的目标,建立基于未来核心能力基础的干部队伍建设框架，通过综合的评估，实现干部队伍管理提升、淘汰、岗位轮换的良性循环，建立后备干部机制和培养体系,管理机制暨策略,干部评估,干部培养,1.1 干部队伍建设的核心：集团的中高层和子公司的高层,1.2.1 研究发现，恒联集团干部队伍建设存在如下问题,机制、策略,集团HR部对子公司高层管理者缺乏完善的管理机制

2、； 干部队伍管理缺乏战略导向，纯粹以业绩论成败； 缺乏有效的轮岗机制，不利于锻炼、培养未来高级管理者的综合能力； 缺乏系统的干部队伍规划；,评估,仅依靠业绩评估干部，干部评估不够全面，前瞻性不足； 对管理者的评估仅用于晋升、淘汰、薪酬，缺乏能力评估和能力提升系统； 没有从未来战略着眼中高层管理者应具备的能力和素质评估； 现有的竞聘制仅着眼于选取相对优秀者；,培养,没有针对性的接班人计划，缺乏独当一面的子公司总经理级干部 缺乏针对战略成功的干部培训目标 没有系统的能力培养计划，如“总经理经验”培训计划 商学院安排的培训体系仅满足一般经管知识和理论培训，缺乏针对性,存在问题,具体表现,1.2.2

3、目前干部队伍建设与恒联所处的环境、恒联的战略和管理需求不匹配,与环境不匹配,与战略不匹配,管理不完善,干部队伍建设,干部队伍建设必须适应行业竞争日趋激烈、国际化、集中化、规模化、环保化的趋势,干部队伍建设不能满足战略核心能力的培育，仅是满足当前经营需要,干部队伍建设管理机制没有理顺，缺乏系统的评估体系和培养体系,1.2.3 干部队伍建设不能适应环境变化，削弱了集团的核心竞争力,国际化 国际纸业巨头纷纷进入中国市场；行业领导者在全球优化配置资源。 规模化 市场集中度越来越高，规模经济明显 环保化 企业需承担环保等社会责任,晋升机制以业绩为主要评价指标 缺乏系统的干部队伍评估体系 目前的商学院未能

4、提供针对性的接班人培训系统 缺乏足够的优秀人才（集团高管、子公司高管）,环境变化,干部队伍建设现状,干部队伍管理不能适应环境变化，削弱了集团的核心竞争力,缺乏优秀管理者补充集团领导团队，会影响未来战略实现 不能够迅速扩张，提高集团经营规模 影响观念的变化，从而影响从社会责任的角度树立恒联品牌价值,1.2.4 目前的干部队伍建设不能完全支持集团的发展战略,干部队伍管理现状,发展战略,干部队伍管理不能支持发展战略,海外IPO 兼并、收购，进行相关多元化 以特种纸为产品战略重点 进入国际市场,集团优秀的投融资人才缺乏 缺乏经验丰富、能力优秀的子公司高级管理者 集团部门管理者缺乏对子公司相关管理职能的

5、宏观管理能力 缺乏能够实现国际化战略的复合型人才,1.2.5 目前的干部队伍管理也不能保障现有人力资本价值最大化,缺乏足够外部人才的刺激，中高层管理者的聘用对象以集团内部晋升为主； 集团HR对子公司某些重要岗位的人员管理乏力； 被淘汰者难以重新寻找合适的岗位发挥才能； 缺乏多部门管理经验的候选人； 缺乏优秀的子公司高级管理者；,集团中层的竞聘制是从选拔集团内的优秀者，没有面向外部； 集团HR关键职能缺失或弱化，对子公司高层管理团队管理乏力； 被淘汰者缺乏良性的进入路径； 缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持； 没有干部岗位轮换制度； 没有针对性的接班人计划，尤其是针对子公司高层管理者；,问题

6、,表现,1.2.6 对恒联集团来说，干部队伍建设的完善至关重要且迫在眉睫,机会稍纵即逝威胁接踵而来,机会,威胁,干部队伍建设的完善至关重要、迫在眉睫,国际化壁垒降低客户需求越来越个性化、多样化 前向、后向整合符合产业发展规律,竞争进一步加剧，需要高素质管理者 国际巨头的资金和技术优势 供应商议价能力提高 行业成本上升,1.3.1 恒联干部队伍建设目标,具有战略规划能力 正确适度授权 推动组织学习与发展 精明强干 价值观趋同，风格匹配 能力互补,全局观念 较强专业管理能力 较强综合分析能力 善于创造性执行战略 善于调动下属积极性,领导团队,中层干部队伍,1.3.2 在使命、愿景、战略、企业文化框

7、架下进行干部队伍建设管理，干部队伍建设立足于使命、愿景和战略实现的需要，考虑企业文化软性因素,干部队伍建设,使命,愿景,战略,文化,目 录 干部队伍管理的整体思路 干部队伍能力素质基础 干部队伍管理机制暨策略 后备干部队伍管理,二. 干部队伍能力素质基础,能力素质的源起 用人标准的细化 能力素质模型架构,2.1.1 能力素质指标在考核指标结构中所占的位置和作用,考核指标结构,关键绩效指标,计划绩效指标,例外事件指标,临时性工作指标,能力素质指标,用来衡量是否胜任本岗位所需能力或是否具有发展潜力的指标 不直接与工资或奖金挂钩，以对干部能力评价和提升为重点关注 更多地体现在培养和发展上,用来衡量某

8、项工作最终完成效果的量化指标 参考当前恒联目标与绩效考核管理办法,用来衡量为达成某项关键业绩指标而采取的举措完成效果的阶段性成果指标,用来衡量工作中是否出现符合恒联导向的行为或违反恒联制度规定的行为,用来衡量当期承担领导临时交办工作负荷程度的指标,适用于恒联干部队伍管理的考核指标,能力素质,核心素质要求,能力要求,知识要求（含经验）,2.1.2 基于集团战略、企业文化，对恒联集团干部能力素质提出新的要求，用于干部队伍的评价、培养和使用,2.1.3 对中高层的评价仅靠业绩指标是不够的，需要从能力素质的多个方面进行衡量,并根据评价结果进行区别对待,业绩,优秀,未达标,能力素质,高,低,给予新的机会

9、； 更长的考核期； 优化资源配置； ,给予更多能力素质方面的培训； ,2.2 将恒联用人标准用于中高层管理团队管理，作为能力素质评价的基础,将恒联的用人标准分解为中高层管理者的关键行为规范，用以指导干部队伍日常的管理行为和行为表现，形成统一共识，构建协作平台。,2.3.1 恒联的能力素质模型基础核心素质、知识、能力,能力,核心素质,知识(经验),诚信 敬业 ,领导能力 团队协作 沟通能力 业务拓展能力 ,行业知识 专业知识 管理知识 业务知识 ,示例,示例,示例,投资公司,2.3.2 恒联集团干部队伍能力素质模型的对象恒联集团中高层管理职位及子公司高管职位,岗位：A,岗位职责 任职资格 工作经

10、验 工作技能 能力素质,岗位说明书,核心能力素质： 诚信 通用 团队 三级专业能力素质： 战略管理 四级,2.3.3 核心能力素质是胜任管理岗位的基础,示例,2.3.4 恒联应建立基于能力素质模型的干部评价体系,评价体系,其他指标,能力素质,计划绩效,关键绩效,将能力素质作为干部评价和管理的关键要素,目 录 干部队伍管理的整体思路 干部队伍能力素质基础 干部队伍管理机制暨策略 后备干部队伍管理,三.干部队伍管理机制暨策略,存在问题 管理机制和策略 提升 淘汰 轮换,3.1.1 干部队伍建设的关键在于建立良性的管理机制暨策略,管理机制暨策略,干部评估,干部培养,3.1.2 解决目前干部队伍建设中

11、存在的问题，建立科学的干部队伍管理机制,为世界造纸领域提供最佳的产品和服务,永续经营，成为世界级造纸企业集团,价值源于创新，规范孕育和谐 ,低成本控制能力 快速信息控制能力 高效的管理制度体系 资本购并能力 ,3.1.3 干部队伍管理机制应符合企业战略管理的需要，实现管理者行为的改变、能力的提升,新的时期，集团战略从常规经营向快速扩张、兼并收购、国际化方向演进，需要中高层管理者转变视野，提升技能，转变管理行为，以促动战略的成功。,淘汰不合格的干部,为优秀人才提供空位,对不同职位提供优秀人选,不断提升人岗匹配度，由优秀管理者承担管理责任,将优秀人才轮换到集团不同的部门,建立良好的培养/发展人才的

12、声誉,重要职位上的优秀干部聘用优秀人才,在每个部门都有优秀的管理者,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,淘汰,轮换,提升,建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍,3.2.1 集团的良性发展，需要有动态的人岗匹配，使干部的提升、淘汰与轮换形成有效的机制，也就是形成科学的干部用人机制,提升,轮换,淘汰,3.2.2 干部管理机制关注的核心问题,干部队伍评估,提升什么样的干部 如何提升 提升到什么岗位,淘汰什么样的干部 如何淘汰 淘汰后如何处置,轮换什么样的干部 如何轮换 轮换到什么岗位,3.2.3 恒联干部队伍管理机制转变的实质是从纯粹以业绩为导向转变为以业绩和能力素质为导向的干部提升、淘汰、

13、轮换机制，建立后备人才管理体系,业绩,能力素质,干部队伍管理机制,业绩结果,能力评估,3.2.4 基于业绩和能力素质评估，将干部队伍评估结果填入九格图,3.2.5 恒联集团要从业绩和能力两个纬度对干部进行评估，并根据评估的结果决定对干部的提升、淘汰或者降级，建立良性干部管理机制,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,降级/内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩 (产出指标),能力素质(投入指标),现 状,理想状态,提升体系不 健全,没有真正建立 淘汰机制,未建

14、立系统的 干部培养体系,轮 换,淘 汰,提 升,3.2.6 恒联现状可以视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态,必须要克服个体阻力和群体的从众压力。我们要用淘汰、工作轮换和优秀人才提拔来实现,推 动 力,约 束 力,时 间,提升,淘汰,后备,轮换,对职位要求进行审核发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平根据考评情况，决定最后人选,根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况,制定所需轮换岗位要求 对干部条件及个人发展需要进行分析讨论、决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况,对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪、评审,3.2.7

15、 干部队伍管理的提升、淘 汰、轮换必须有一个明确的考评组织，以总裁办公会、集团人力资源部为主承担恒联集团干部队伍管理的执行责任,总裁办公会,集团高管、集团HR部长、子公司总经理 对子公司总经理的管理由总裁办公会协调子公司董事会,提 升,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,降级/内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩 (产出指标),能力素质(投入指标),3.3.1 绩效评估结果是决定干部提升的主要考量,提升目标人选：,业绩突出、能力素质高，约占总数的1015%左右，这部份需重点提拔。集团人力资源部需结合其业务专长和个人发展意愿，制定继任计划表，作为集团相关业务领域重要岗位的继任人选，并有针对性地提供培训和锻炼机会，使其尽快成为某一业务领域或部门的领头人。,1015,3.3.2 提升干部必须有一个非常清楚的标准、竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量,职位要求： 主要工作 工作经验 专业知识和管理能力 其它要求,1,2,3,3.3.3.1提升应包含以下主要步骤（一）,4,5,6,3.3.3.2提升应包含以下主要步骤（二）,