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1、建筑工程分包合同管理建筑工程分包合同管理 随着市场竞争的急剧激烈，建设单位对工程项目的质量、进度要求越来越高，为 了提高对劳务队伍的有效管理，我从分包合同管理角度，提出几点建议： 一、从分包一、从分包队队伍的伍的选择标选择标准方面考准方面考虑虑 如今，社会上存在着千变万化的分包和形形色色的挂靠，从分包单位资质、注册 资本财务状况上很难看出分包队伍的好坏。首先，要选择与企业有过良好合作关系 的分包单位。对于新的合作单位，除了从该单位资质、注册资本及财务状况进行考查 外，重点在以下五个方面进行全面的了解： 1 现场现场人人员员配配备备要求：要求：除了具备相关的具有类似施工经验的技术人员外，还要 有
2、具备相关的分包工程施工经验的技术工人和熟练的操作手。 2 资资金筹措能力：金筹措能力：这是反映分包队伍实力的一个指标，要求分包队伍具有一定 的资金筹措能力。这样能减少项目部很多的风险，有利于合同的顺利执行。 3 设备设备情况：情况：必须具备在合同工期内完成合同所必须的设备。 4施工施工经历经历： ：必须具有承担类似工程的施工经历。 5施工成本：施工成本：分包队伍的施工成本往往被项目部忽视，一个好的分包合同理应 达到项目部和分包队伍的双赢，这是合同能否顺利执行的必要前提。只有分包队伍 的施工成本低于分包单价，分包队伍才能获利，从而能顺利的完成合同，否则，会给 合同的履行带来极大的困难，因而了解分
3、包队伍的施工成本是很有必要的。 二、从分包合同的二、从分包合同的签订细节签订细节上考上考虑虑 合同的签订是分包单位在整个施工过程中的第一个环节，合同签订的好坏，直 接影响项目部的合同管理水平。如若项目部对合同的重视力度不够，到施工结束时， 将会不断地发生纠纷，影响企业的信誉。就此，对合同的签订细节上总结如下： 1合同合同签订签订要及要及时时 有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，形成了合同事实，或将某些 敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动状态，达不到 预期的分包目的，从而使双方引起扯皮和发生经济纠纷。 2合同合同签订签订人要合法人要合法 为了抢抓项目施工进度，
4、会出现项目部与个人签订合同或超出资质范围签订合 同的情形。依据建筑法第 26 条规定：“承包建筑工程的单位应当持有依法取得的 资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本 企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。 禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业 执照，以本企业的名义承揽工程。 ”和第 29 条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包 工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；禁止总承包单位将工程分 包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。 ”同时最高 人民法院关于
5、审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释第 1 条明确规 定：“建设工程施工合同具有下列情形之一的，应当根据合同法第五十二条第五项的 规定，认定无效：（一）承包人未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的；（二）没 有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义的；都说明，与“包工头”或不 具有承包工程范围的分包队伍签订合同是不合法的，且不受法律保护的。一旦发生 纠纷，将对项目部造成很大的不可估量的影响。 3 预预付款付款问题问题 除非是分包大型的工程，一般的小型分包工程，分包队伍都具有一定的资金筹 措能力，因而不应支付工程预付款，对于大型工程最好是项目部自行施工，如没有足 够的能力，分包
6、给施工队伍，提前支付预付款项的要分包队伍出具相应保函，不能出 具相应保函的，不能支付预付款，否则分包工程的合同管理就会处于被动状态，从而 给项目带来较大的风险。分包工程的合同管理有很多问题出现在各种表现形式的预 付款上（包括借款），项目分包工程出现的超支付现象就是其突出表现。分包工程如 果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在 合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任”。 4工程工程进进度控制度控制 有的分包队伍由于种种原因，有时会出现消极怠工的现象，使项目处于很大的 被动状态，因此，合同中明确规定“分包人或其书面授权的代理人未经项目部同意， 不
7、得私自离开工地，如若由于私自离开造成工地处于停滞状态”将视为违约行为，应 承担相应的违约责任。 5 对对于工程于工程转转包及包及层层层层分包、分包、进进度控制的度控制的违约责违约责任任 某项目在劳务合同中规定如下“劳务分包人不得将本合同项下的劳务作业转包 或再分包给他人。否则，劳务分包人将依法承担责任，造成的经济损失由乙方负责赔 偿，我个人认为对负担新进场队伍的调迁费用也仍由此违约劳务分包队伍承担。某 项目对进度要求“劳务分包人因自身原因延期交工的，每延误一日，应向工程承包人 支付违约金；严格禁止分包队伍转包和再分包。严格控制工期。严格要求这一点避免 工程再分包给其他无施工能力的施工队伍，避免
8、造成企业形象的损失。 6 结结算程序算程序 分包工程的结算是合同管理的一部分，也是分包工程出现问题较多的环节之一， 因此，在合同中应明确规定按项目规定的程序办理结算手续。使项目各部门及管理 人员对分包工程能有效控制，并能最大限度地减少分包工程结算中出现的各种问题。 三、从分包合同的三、从分包合同的执执行要点上考行要点上考虑虑 分包工程管理中出现的各种问题，往往与合同程序执行有关。一项分包工程管 理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。 1合同合同执执行情况的跟踪行情况的跟踪 项目计划合同部是分包合同的对口管理部门，须对合同执行的整个过程进行全 程跟踪，及时处理合同执行过程
9、中出现的各种问题。特别是一些大型分包工程，工程 规模大，单位工程多，合同管理若不及时跟上，时过境迁，极易引起纠纷和出现管理 漏洞。 2合同管理台合同管理台帐帐的建立的建立 在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况的跟踪外，另一项极其重 要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐，反映项目与分包队伍之间的合同额 （尽管对单价分包的工程难度增大，也仍克服），分包工程的形象进度、工程结算、材 料调拔、机械租赁、工程借款、工程变更索赔、工程支付、质量保证金及其它各项费 用。需要能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各 种决策提供真实的依据，达到对分包工程有效监管。 3 项项目各部目各部门门的配合的配合 由于分包队伍与项目各部门都存在一定的业务关系，对与分包队伍的业务往来 进行统一管理就显得十分必要了，然而，由于存在利益关系，部门之间有时难以协调 配合。因此，项目需要对项目合同管理部门授予特定的权力，使项目各部门之间自动 配合协调工作。 4 结结算与支付算与支付 有的人看来结算与支付是一回事，其实这是两个不同的概念，结算要做到及时， 避免因时过境迁带来不必要的扯皮现象，而支付则需要根据合同约定、项目资金状 况和分包工程合同管理台帐反映的情况灵活处理。 总之,分包合同的管理需要相关部门相互配合，只有规范操作才能达到获取利润 的目的。
