人力资源管理之员工培训

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1、人力资源管理,章丘电大 张强,第五章 员工培训,一、员工培训概述 二、培训程序 三、培训方法 重点： 1、岗前培训的内容和方法 2、培训需求的分析方法，能根据实际制定培训计划,第一节 员工培训概述,一、培训概念 二、培训的内容和种类 1、培训内容：职业技能+职业品质 2、培训种类：岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学 三、学习理论在培训中的应用 1、什么是学习 2、三种有关的学习理论 3、 学习理论在培训中的应用,第二节 培训程序,一、培训需求分析 三个层次：员工层次、企业层次、战略层次 分析方法：任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析 二、培训计划制定（6个内容） 1、培训对象 2、培

2、训目标 3、培训时间 4、培训实施机构 5、培训方法、课程和教材 6、培训设施,三、培训课程设计 九个要素：目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间 注意事项 四、培训效果评估 评估指标：反应、学习、行为、成果 参考：教材145页，美国人力资源专家洛斯特的评估流程,第三节 培训的方法,一、讲授法 最普遍、最常见的培训方法 包括：讲解法、讲述法、演讲法 二、案例分析法 三、角色扮演法 四、研讨法,案例分析：波音公司的新计算机系统,1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使

3、该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。,波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。,培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证

4、新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。,由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对

5、700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。,培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。,但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入

6、员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。,问题： 你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ 如何确定具体的培训目标？ 你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？ 无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。,分析： （1）要用培训理论来分析、解决此案例。我们看到，部件部门的职工接受的何种培训，它是职工的培训，有在职、离岗、自学等培训方式，显然对700多员工的培训，应该更多的拿一半的数量人数做在岗培训，还有一部分要做离岗培训，所有的人鼓励自学。这样能够提高员工的素质。 （2) 查阅教材14

7、2页要求掌握哪些培训知识技能与目标，将其结合起来。 （3）两者都可以，应该以自已为主，两种方法相结合，这样更多的节约成本。 （4）这个计划应该包括：明确培训对象、确定培训目标、确定培训时间、落实培训机构、落实培训方法、培训设施。,第六章 员工考评,一、员工考评概述 二、员工考评标准的设计 三、员工考评方法 四、员工考评的组织与实施 重点：员工考评标准体系的设计方法与技术；员工考评方法及其相关技术,第一节 员工考评概述,一、员工考评概念 二、员工考评类型诊断性、鉴定性、评价性考评 三、员工考评功用 功能和作用：有所区别 基本功能：评价、区分、反馈、管理,第二节 员工考评标准的设计,一、员工考评标

8、准概述 标准结构与形式，包括考评要素、要素标志、状态标度，即： 员工考评指标=考评要素+考评标志+考评标度,例题：逻辑思维能力考评指标,员工考评指标设计关键：考评标志、考评标度 1、考评标志的形式 按照标志表示的形式：3种 （1）评语短句式。 例如面试中，“语言表达能力”中的考评要素之一“用词准确性”，可以用如下“评语短句”来描述： 没有用词不当的情形； 偶然有用词不当的情形； 多次出现用词不当的情形；,（2）设问提问式，例如：,（3）方向指标式,例如：,按照考评指标操作的方式：2种 测定式指标：例如绩效考评中的产品数量、产值 评定式指标：例如品德素质考评中的标志等 2、考评标度的形式： 量词

9、式：如“多”、“一般” 、“少” 等级式：优、良、中、差、甲、乙、丙、丁 其他：数量式、符号式等等,（二）指标设计的原则,1、与考评对象同质原则：尺子-长度；杆秤-重量 2、可考性原则工作经验-工作实际年限 3、普通性原则 4、独立性原则 5、完备性原则 6、结构性原则,（三）指标设计的过程与步骤,指标内容的设计,归类合并与筛选,量化,试用,检验,结束,二：指标设计的方法与技术,包括要素拟定、标志选择、标度划分三项内容 （一）要素拟定的方法与技术 1、对象分析法；2、结构模块法； 3、榜样分析法；4、调查咨询法； 5、神仙汇聚法；6、文献查阅法； 7、职务说明书查阅法；,（二）标志选择,考评标

10、志的选择方法与技术，主要包括： 1、对象表征选择； 2、关键点特征选择； 3、区分点特征选择； 4、相关特征选择； （三）标度划分,三、指标量化方法与技术,主要包括：加权、赋分、计分三项工作 （一）加权：实质是考评指标体系纵向等值化并能够相加的过程。 （二）赋分：按照一定规划，给每个指标的“标准状态”及其差异程度赋予一定的分数。 （三）计分：考评时或考评后对考评结果的量化与表示。,第三节 员工考评方法,一、印象评判法 包括：闭幕浮现评判、回忆形象评判、第一印象评判、其他印象评判（印象归因、印象比） 二、相对比较评判法 包括：代表人物比较考评法、两极排序考评法、成对比较考评法、分级考评法、 比例

11、控制考评法等。,三、因素分解综合评判法 包括：加权综合考评法、模糊数学综合评判法 四、常模参照考评法与校标参照考评法 包括：目标等级考评法、基准加减评分法、积分考评法,第四节 员工考评的组织与实施,指考评的实践活动，包括实施程序、考评者选择、考评时间、考评质量与面谈技巧等内容 一、实施程序：横向程序、纵向程序 二、考评执行者：五类人 三、考评时间 四、考评的效度和信度 1、有关概念 2、影响考评的因素 五、考评后的面谈 考评后面谈的一般原则,案例分析：天龙航空食品公司的员工考评 罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

12、天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。,罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。 罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。 近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个

13、转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。,不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。,

14、正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；79分属良，虽然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是较差；12分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。,老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生

15、劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。,考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。 问题： 你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法? 罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? 天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?,分析： 1、首先总体上给老马打6分，然

16、后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法，印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。,2、罗云对老马的考评合适吗？显然分数打低了一点。老马不服气的理由：善于与客户搞好关系，他的客户没有一个转向天龙的对手订货；以身示范；学历不高，但成绩斐然；打电话表功，是想让领导知道自己干的成绩 3、公司应做的以下改进： 考评是对过去工作反应； 分项考评； 量化考评，提拔竞争上岗，条件公开。,第七章 薪酬管理,1、概述 2、薪酬制度的类型 3、薪酬制度的设计 重点：薪酬制度的主要形式、特点及适用范围；薪酬制度的设计原则、程序和方法,第一节 薪酬制度概述,