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1、BridgewaterBridgewater 对冲基金管理手册对冲基金管理手册 Ray Dalio 经历经历 出身中产家庭，上学成绩极其一般，从小就不喜欢别人强加给自己的学习 任务，更不喜欢在不理解的情况下死记硬背，反而喜欢四处打工。12 岁起做球 童，受“环境”影响，开始投资股票，因资金有限只能购买 5 元的东北航空公 司，没想到公司很快面临破产被收购，股价翻了三倍。不过当时并没有意识到 是因为运气好才赚钱，果然很快就赔了很多钱。悟出几点：一，做自己想做的； 二，要有自己独立的观点；三，用“牛人”的逻辑对自己的观点进行“压力测 试” ；四，千万不可过度自信；五，在现实中不断检验自己的决策，了
2、解不足。 1971 年被哈佛商学院录取，这两年经历很重要。当时布雷顿森林体系瓦解，全 球货币体系一片混乱，于是利用假期来到纽交所，学习了解汇率市场。上学期 间同时对大宗商品感兴趣，找到机会成为美林大宗商品主管的助理。 毕业后，货币崩溃，大宗商品暴涨，1973 年爆发第一次石油危机，Ray Dalio 凭借当时“几乎唯一拥有哈佛商学院学历应聘者”的背景，特别是对大 宗商品交易的了解，被一家中等规模券商委任建立大宗商品部门，随后又跳到 一家更大的券商负责机构和对冲业务，但均因“不服管” （insubordination） 而离开。这两年华尔街打拼的经历帮助他在 1975 年创办 Bridgewat
3、er。 01-10 个人决策十步过程个人决策十步过程思考概率和重要的问题思考概率和重要的问题 1、决策的起点是：1）你的目标，2）准确理解现实。 2、不要让过去影响现在，不要将错误的决定制度化。 3、以预期收益的计算方式和角度，做符合逻辑的决策：不仅考虑各种结果 的概率，还要确保出现毁灭性后果的机会为零。 4、遵守二八定律，区分重要和不重要（和小事不是一个概念）的事情，先 做重要的事，警惕完美主义，细节焦虑症等等。 5、所有事情都是有可能的，所以要加上概率，区分轻重缓急。 6、理解并善用“大体上” ，表达不致被误解。 7、发展的速度不是最重要的，关键是在怎样的区间里（所有重要指标应该 在可接受
4、的平均水平以上，向优秀迈进） 。 8、如果你能找到的最佳方案都不能解决问题，要么再好好想想，要么将问 题升级到更高决策层。 9、有些事情不能妥协，要拒绝“诱惑” 。比如经常有人跟我说，那些很牛 的人，就不要探究他们的错误和缺点了吧。我说不行。正如各位在接下来正本 手册中将读到的那样，这些发现问题，坦诚谈论缺点的过程，对我们的机构是 有益的，对他们自身和我们的文化也都是有利的。 10、不是你做的每个决策都会受到欢迎，特别当你决定告诉别人不能做什 么。 11-78 营造正确的文化营造正确的文化 11、Bridgewater“文化”概括为三条：不惜一切代价，要做到更好；做到 更好的基石是实事求是；实
5、事求是要求具备营造开诚布公的氛围。 “不惜一切代价”是因为凡事要取得成功，就要寻求真理，追求卓越，而 这一定是有代价的。真理和卓越两个最大的障碍就是每个人心中所谓自我 （ego） ，以及伴随机构而生的官僚之风。谁都喜欢听肯定和赞同，但认知错误 与弱点是更快进步必不可少的步骤。在 Bridgewater 文化中，犯错不会令我们 尴尬。我们坚持大家一同探寻解决方案，而且所有问题都可以“摆到桌面上” ， 每个人都可以坦然地在这样氛围中找出问题所在。这方面我们的文化与其他公 司刚好相反，像挑战上级这样的事情，在 Bridgewater 是被鼓励和奖励的；而 背着下属对其进行评论在这里要受到惩罚。每一个
6、进入公司的人都需要适应这 样的文化。这样做的好处显而易见：首先，真正的交换意见不仅完善了集体的 决策过程，而且使 Bridgewater 每一个人取得的进步，甚至“进化”快得多； 其次增进大家之间的信任，不必担心会被“穿小鞋” ，也就没有必要散步谣言， 搞小动作。同时，每个人无论职位高低都意识到他们有能力让公司变得更好。 拿到任何结果，要问背后的力量是什么，哪些原因导致，又是哪些根本原 则的表现。你要明确自己处理问题的原则，传达给所有人，让大家公开就此辩 论，改善，遵照执行。和有相似原则的人共识，远离其他人。 12、把整个机构想象成一台机器，重要的是设计和运作，而不是工作任务 （前面铺垫好，自
7、然运转） ，设计的目标是什么，运转的状况出现什么问题，得 到的结果和预期是否一致。我有两点建议，1）把最终结果与最初目标比对，反 思运转过程是否正常。2）不要被扑面而来的事情占去过多精力，记住你的职责 机器该怎样运转才能完成目标。 13、如果出现问题，要么是设计有毛病，要么人没有选对。 14、高级别的管理者应该有更高的思维高度。考虑问题要全面、深远，同 时具备开放的思维，高度责任感和常识。 15、管理者要有管理者的勇气。所有这些管理准则可以告诉你成功必须要 走的路，也可以告诉你遇到问题该怎么办，所以我并不怀疑成功你（我的继任 者）成功的可能性。真正的问题在于，你能不能有勇气真的去做这些事，记住
8、， 基本上，你得到的结果，都是你该得的。 16、要么出色完成工作，要么想你的顶头上司声明自己无法出色完成工作。 17、你和为你工作下属不必每一步都做得完美才能成功，只要你能够找出 失败的根源（包括某个人的根本缺陷） ，对症下药即可。成功的最大障碍是找不 到问题，不能认识自己的弱点，无法弥补。这也是为什么善于反思的人成功概 率更大。 18、相信真相的力量。再可怕的真相，也只有了解才能想出处理方法。你 对他人诚实，别人也会同样对你，这样你就能得到准确的反馈，也使你和周围 环境始终保持同步思维。诚实是一个人自由的延伸。一个人表里不一（特别是 不得已而为之）内心必定很挣扎，久而久之与自己的真实所思所想
9、脱节，不仅 不会幸福，也不可能发挥最大的潜力。思考问题，出发点只强调准确性，而不 是担心别人会怎么想，这样才能保证关注的都是重要的事。诚实的人，才能拥 有独立思维，才能对正确的事有更多的理解。一个人是否诚实，考验他是否愿 意在别人和挑战面前坚持自己。人们都会欢迎诚实的人并给与同样的回报，同 时躲避不诚实的人，因为不诚实的人做事不会符合他们的利益。我认为在诚实 这件事上，不应该有所选择和回避，应该“盲目”相信，如果你的周围都是诚 实的朋友和同事，不需多想，一定是好事。 19、以无比开放的心态面对周围。你看不惯的事情一定要说出来，因为你 会认为一定要改变或是解决什么。如果大家有话都不讲，将其变成“
10、秘密” ，只 能滋生不满情绪，对团队建设没有帮助。有什么想法直接过去跟对方讲，也希 望对方如此，至少你们互相了解了对方的观点，然后一起研究解决方案。这是 符合职业道德的行为，可以使你们双方评估“反馈”益处，增进互相了解。做 一个坦诚的人，可以缓解内心压力。就像我同事经常说“就这样吧，不用再滤 一遍了” 。其实， Bridgewater 之所以业绩比别人好就是因为每一个人都可以 开诚布公，平等地表达自己的观点，使我们及时发现问题解决问题。诚实可信， 带来成功，又使我们更加亲近。作为管理者，你要让下属明白（慢慢改变） ，他 们提出的观点和建议只有准确与不准确之分，不必过于敏感正面与负面。 20、透
11、明公开。诚实地回答别人的质疑，不要在背后说别人，当然必要的 隐私需要尊重。 21、不会当着一个人面讲的话，永远不要讲。背地里说他人坏话是严重缺 乏诚信的表现。不仅不能带来任何有益的改善，反而对你所讲到的人和整个氛 围都是不利的。既然批评是公开且受到鼓励，那么这里没有必要做这样的事。 管理者要以身作则，如果你评价的下属没有在场，就不应该谈论他。 22、没有当面谴责，就不要“审判”别人。 23、尊重他人隐私。如果得到别人保密的信息，就应该保密，除非得到许 可才能公开。比如，不能在没有得到发件人许可的情况下，把邮件转给当时不 在收件人列表中的人。 24、TOOL。提高透明度，所有的会议要全程录像（不
12、宜公开信息除外） ，使 所有相关同事都可以直接了解发生过什么，从而得到自己的观点，对提高信息 准确度和传播真相很有帮助。 25、时刻与真相保持同步。经常问周围的同事“这件事我是这么看的，你 们也是么”如果发现严重分歧，要及时解决，要么提交更高领导，要么再征求 其他人的意见。 26、在事实和开放氛围面前，没有所谓的忠诚。上下级互相掩盖错误与弱 点的所谓忠诚，使大家不敢把缺点和错误表现出来，失去了进步的机会。同时 纵容了欺骗（隐瞒事实） ，强化了上级权威（下属不敢申诉） 。真正的忠诚是大 家都可以把问题拿出来讨论，帮助你的人会越来越多。 27、人们尊重直率，甚至对坦诚面对问题的勇气也是敬佩的。丘吉
13、尔曾经 说过“作为领导，最糟糕的事情莫过于许下空头承诺，很快被证明是落空的” 。 坦诚接受下属的质问，帮助管理者完善思路，增强信心。 28、不能容忍任何形式的不诚信。我们的讨论应该是为了求得真相，大家 心平气和的提出逻辑和批评，而不被视为人身攻击，因为这些都是为了找到可 能的解决途径。 29、如果一个人曾经不诚实，却信誓旦旦保证下不为例，不要相信他。 30、Bridgewater 的文化是失败 ok，但找不到问题所在，没有学到教训是 不能接受的。必须把问题拿到桌面上来进行客观分析。管理者要为此营造一种 文化，在公司最大的错误时你不能面对错误。整个团队进步的过程应该是发现 错误，诊断问题，思考未
14、来怎样能够避免，并把这些新的理解和知识放到手册 中供全体员工学习。 31、要认识到你和你的下属都会犯错误，都有缺点，这些不重要，重要的 是怎么改进。如果你认识到错误是让你进步的机会，大家会为找出问题的症结 而兴奋不已。但如果你认为错误是彻头彻尾的“坏事” ，那么不仅你和周围的人 会难受痛苦，还将就此停止进步。从这个角度讲，你犯得错误越多，你得到的 专业“诊断”越多，你会变得更加优秀，这不是瞎扯，也不是嘴上说说，这是 学习进步的本质。Thats not B.S. or just talk. Thats the reality of learning. 32、出现问题大家讨论时，不要想着这是在责骂
15、或是赞美，也不要想这是 正面还是负面反馈，唯一的评断标准是这些评论准确还是不准确。如果批评是 准确的，那就是有帮助的，且应该被感激。如果你的滑雪教练告诉你，刚才摔 跤是因为重心没有控制好，你会觉得他是在责骂你么？要营造这样一种氛围， 评价某人绩效不好，不是在责骂他，而是在帮助他。受到批评感到生气看似正 常，实则会产生大问题。首先，不利于营造公开，诚信和客观的氛围，助涨了 “犯错是不好的”认识，阻碍了整个机构学习前进的方向。 33、不要因为怕得罪人，就不把矛头对准当事人。我们习惯检讨“我们做 得还不够好” ，而不是直接说出“这次是 XX 的问题” 。任何机构都是由个体构成， 每个人有自己分管的范
16、围，只要本着实事求是的态度，这可以成为最好的一项 测试，看看被点名道姓的员工是否能够把个人所谓自我先放下，而把进取心放 在第一位，也是测试这名员工是否能够适应公司文化。我们鼓励并奖励那些准 确找出问题，并“诊断”到位的员工。 34、如果在通往正确的道路上，能够以开放的心态迎接错误，你会受益匪 浅。不愿面对自己错误的人短视地认为错误反映了自己的缺点，担心被惩罚。 不接受他人错误的人，短视地担心错误会导致绩效下降自己被连累，而没有看 到这是一个受教育，从而进化提高的过程，自己也是受益者之一。从我个人的 经历来看，我知道每一个错误都是学习的机会和成长的经历，但我也明白，如 果没有意识到这一点（将此内化） ，当事人一定会感到很痛苦，本能地“停在原 地” ，并且阻止其他人给出客观的评判。所以我最大的担心是大家不能正确地对 待错误，不能把这种认识和态度内化。举例来讲，我的滑雪教练同时也是篮球 飞人乔丹的滑雪教练，他曾经告诉我乔丹是怎样在错误中学习滑雪，甚至很 “享受”各种错误。事实上，乔丹在高中时也并没有显露出超出常人的天赋， 但是他善于总结错误，所以进步飞速。在我的周围也都是这样的例子
