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1、1,如何做个好主管,目录,一、主管的基本信条,二、角色定位,三、协助部署,四、有效授权,五、高效沟通,3,主管的基本信条,主管是风,他的一举一动常是众人注目与仿效的对象,其行为格外拘谨和约束是必须的。,主管随时要待命应召,他是个随时“待命”的人，只要服务单位一有状况发生，他是第一个被通知，同时要火速赶去处理的人。,即耐烦又耐心与耐怨，是他工作不可或缺的基本信条。,4,一、主管的基本信条,主管是导演,部属们总是看到风光美好的一面，而未能体会让主管伤脑筋的另一面。即然不得不“伤脑筋”，他自然要用脑来设计和规划部属去做事。,主管的重点在“导”，部属则以“演”为主。,他不但要新自编剧，他还要让每个部属
2、演员充分发挥其演技与能力。,5,一、主管的基本信条,主管是透过别人来成事,主管最得要的管理功能就是让大家“群策群力，以竟事功”。向来不是事必躬亲，事事明察的人，“鞠躬尽瘁，死而后已”不是主管应有的写照。,如何使大家各依己长，发挥最大的潜力，才是他的首要工作。,主管最神圣的工作就是让一群“乌合之众”变成百万雄狮的“领导”功夫。,6,一、主管的基本信条,大家一起来的领导,主管绝不是“强捧出击”的单兵，而是使“大家一起来”的企划师，如何激发大家的企图心与使命感，正是主管要尽力发挥的领导工作。,主管绝不是一味地“燃烧自己，照亮别人”的人，燃烧自己只会加0速自己的“折旧”。,将目标加以规划、执行及考核，
3、同时藉由团队合作的组织设计，使部属即做“好”事，又做“对”事。,主管就像火柴棒前面的硫磺，由此点燃，然后继续燃烧下去，一棒接一棒，激发大家追求卓越的企图心。,智康案例1,校区的每一名员工都是项目负责人- 张亮,在校区日常工作中，给员工灌输一种概念。校区的每一件事都是一个项目，比如停课学员处理、校区活动、咨询师回访等都是一个项目。而每个项目都由一名骨干员工负责，每周进行反馈，定期进行工作汇报。上地校区的校庆、每周大扫除、咨询师回访、停课学员处理等都是由每个负责人去带头完成的。,给予员工一定的校区工作并给予一定权利，这样不仅可以让员工得到锻炼，而且还可以让员工获得成就感。,经验分享：,8,二：角色
4、定位,主管的角色,由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，主管所扮演的角色日益繁多，加上企业给予他某些法定地位与职权，主管不再只扮演单一角色。,最先产生的是人际关系角色,紧接着为资讯角色,最后才是决策角色,9,二：角色定位,人际关系角色,主管身分要与各界打交道，故要建立各种人际关系。,一般将此分成头脸人物、领导者及联系者三种,资讯角色,主管如何处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆或获得大量情报。,可分成三大类：侦测者、传播者及发言人,决策角色,主管的决策角色共有四类：创新者、解决纠纷者、资源分配者及谈判者。,10,二：角色定位,新主管上任，五点备忘,一：你并不是一
5、被晋升为新任主管，就变成非常有能力的超人了。,员工只要自己把分内的工作做好既可；基层主管不但要把自己分内的工作做好，同时也要负责你的部属把工作做好。,随随便便的回答，当你答了之后，如被误解或造成困惑，你都要负责。,二：你的说话，要比以前更为严谨,三：任何改革都等你进入状况后再谈,11,二：角色定位,新主管上任，五点备忘,四：试着提供意见及帮助你的同事,将你以前的经验毫无保留地提供出来，作为你目前同事工作的参考。而最后对方是否接受，你都不必介意。,最好先了解他们以前处理及应对的历史和背景，在了解以后，再依据目前的状况及你的认知，决定要如何处理应对。,五：入境随俗但不流於俗,12,二：角色定位,即
6、是他面对上司、同级及部属的关系。,基层主管的职责，大致上可从三方面来说明：,对上司来说：他要辅佐上司，达成组织及上司的工作目标。,对同僚来说：他要与人协调沟通、相互支援、共同组织的使命努力。,对部属来说：仍是藉由部属的努力，达成上司所交付之工作任务。,13,二：角色定位,解决问题的人,我们判断一个基层主管是否称职，第一标准，就是先看看他是不是一个能解决问题的人。,一般的人反应几乎都是只知道事情，接下来就是等上司的指示。,好一点的，会把事情发生的经过，整理后原原本本地报告上司。,差一点的，是将事情向外界乱七八糟地传播，一副不干他事的样子。,最好的心态是在事情还没有发生的时候，就是问题意识。,14
7、,二：角色定位,要有思考力和行动力,基层主管如要能成为一个能解决问题的人，其先决条件就是要具有独立思考及行为的能力。,所谓思考，必须要善用思考，以独立思考来发掘、解决问题。,“快”，并不代表不思考，而是他已养成一种正确的思考逻辑，这是吾人需重视及学习的。,思考加上独立之行动力，能让事情做得更好。,15,二：角色定位,透过部属完成使命,靠自己比较简单，有太多的基层主管习惯性地依赖自己，完成他和部属共同的使命。他一厢情愿式地以为，部属都是被动的、没有成就动机的人。,靠部属来完成工作，主要的技巧就是领导。,良好的沟通和协调能力,沟通的技巧，首先要做到的一点便是尊重你的部属，让他说出他想的话。听完后，
8、再针对他的内容，给他一些建议或补充。,“站在对方的立场来看事情”，只有站在对方的立场来看事情，才有办法与人协调、与别部门协调，相互让步或进步，共同把事情来做好。,16,二：角色定位,自我修行的五点建议：,一：基层主管应依据公司及自己的目标，经由思考及行为，不断地“自我提示”，不达到目标，绝不退缩。,二：基层主管应清楚及了解自己在每日不同的时段中处理事情的效率和能力。,三：尽量搞清楚自己上下左右各个工作的系统，将每个系统看作是一个动态的生活整体，明确地知道各个生活整体的优缺点、习惯及压力结构，使你的工作能在整体的环境下突出、合理、方法正确、效果也良好。,四：要善於利用、寻找机会和制造机会来表现你
9、自己。,五：方法和技巧的基础来自智慧，要努力扩大自己的智慧领域，经由智慧的充沛，来活络你的方法和技巧。,没有人能帮助一个连自己都不愿意帮助的人。外来的帮助永远是那么短暂，不及时的，只有自己能帮助自己的人能得救、能得到真正的帮助。阿门！,17,三：协助部属,迎新：让新鲜人变成自己人,帮助员工进步，就是主管的进步；员工若不长进，也是主管不能推卸的责任。,一个主管若能善用部属的长处，激发部属的潜能，并使其感觉得适才适性，多半能得到部属以良好的工作绩效来回报。,18,三：协助部属,事前的准备工作,最要不得的，是当新人报到的时候没有人理他，让新人像傻子似地在那里呆坐。,一再夸赞新进员工的专长和优点，就会
10、便得新进员工在还没进入公司之前就树敌太多。,19,三：协助部属,介绍公司和你自己,只有知道公司优缺点的员工，才能真正有效地发挥自己的能力，投效公司。,对于公司来说，在里面工作的人，对公司的看法往往没有外面的人来得真切。,听取新进员工的意见,你和新进员工的面谈内容，原则上也只是你和他两人知道。,介绍公司相关人员,缩短新进人员的适应期，加强和相关人员工作上的默契和配合，同时又不会产生误会及冲突。,学不学得会是一回事，想不想学又是一回事。,20,三：协助部属,告诉他必须知道的事,不清楚就说不清楚、不知道就说不知道，如此而已。,首先要让新进员工确认这项训练是有绝对必要。,新进员工的到职训练,其次，训练
11、新进员工在工作上必需的知识及工作的规范。,最后，实际现场工作上的演练，是让新进员工从陌生环境步上工作岗位所必需要的步骤。,让新进员工能对公司及基层主管 ，有一个具体及完美的印象。在这件工作上你所投入的精力和物力，是最快及最容易回收的。,21,三：协助部属,训练：玉不琢，不成器,员工的训练，是基层主管的首要责任。,训练员工的正确观念,先让员工对训练有一些正确的认识，这可能比训练工作本身还有意义。,训练就是教育？,教育：是所耗时间较长、对一般性背景知道的教授及实习；,训练：是所耗时间较短、对和工作有关知识的教授及实习。,22,三：协助部属,训练是有“目的”的工作,训练是有“目的”之工作，不但有“目
12、的”，并且有立即的“目的”,新进人员的训练，就是要使新进员工一经训练，马上就要能够工作；有些训练虽然看起来没有那么直接，但经过受训之后，在工作上多少还是可以表现出来，或有所作为。,训练不是要把预算花掉,训练不只是到外面去上上课,训练不是一项福利,训练不是权术的伎俩,智康案例2,新班主任XXX入职第一天，为了让新人对新团队有一个良好的认识，以后有一个积极、端正的工作态度，主要从以下几个方面进行沟通： 第一，新人以前的工作经历； 第二，离开上家公司的原因； 第三，对我们公司有何了解； 第四，我们公司对比之前的公司有何不同； 第五，为其讲述我公司的优势、行业中的地位； 第六，员工个人的职业发展通道、
13、薪资构成； 第七，给予工作方面的指导、帮带。,稳定新员工-把握好第一次谈话- 兰志英,成功经验分享： 与新员工第一次成功的面谈有以下几方面的作用： 1.增加公司的专业形象，使新员工更加认可公司的企业文化； 2.帮助新员工树立一个积极、端正的工作态度； 3.帮助新员工尽快融入到团队体中，避免因不熟悉环境、同事产生的心里隔阂进而影响到具体工作； 4.帮助新员工明确未来的职业规划，自己成长的同时，给企业带来价值。,25,四：有效授权,主管如何做好授权,善用授权，功用无穷,1：主管可专心于重要事项。,2：培养企业未来所需的管理人才。,授权是使主管分身有术之道，它一方面可使主管减轻工作负担，提升决策层次
14、；另一面则可让部属站在主管的角度思考问题。,3；有机会发现部属的能力与潜力。,4；借重部属专长，提升其工作情绪。,5；可使工作顺利进行，因有职务代理人，工作的安排与设计更富有弹性。,26,四：有效授权,授权有其实际的困难,1：自认自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任。,2：主管怕授权太多，威胁自己在企业中的地位。,尽管授权有甚多好处，但也会面临一些问题。,3；权力欲过大，认为管得多，权力越大，表明自己行，被人请示有种虚劳式的成就感。,4；有些工作有其重要性与紧急性，甚至带有机密性，必须由亲自处理。,主管方面：,5；不知如何授权，主管工作方面僵化而少变化，自然不想授权，即
15、使想受权也不知从何着手。,27,四：有效授权,授权有其实际的困难,1：部属不愿自冒风险，承担责任。,2：部属怕被批评。,尽管授权有甚多好处，但也会面临一些问题。,3；部属缺乏自信。,4；部属缺乏必要的资料和可资运用的资源。,部属方面：,5；主管本人的“来者不拒感”,6；主管难以拒绝部属的要求。,28,四：有效授权,授权有其实际的困难,1：称赞或奖励。部属表现好，上级应予特殊的激励。,2：同意或支持。如主管与部属共同甄选其所需员工时。,3；重要决策、关键性场合或需要特殊的配合时。,4；显示上级之重视与支持，以广收宣传效果。,反授权有时也有其必要，在以下情况，反授权有其正面效果：,5；紧急情况可委
16、托上司代寻或担任代理人。,29,四：有效授权,观念与要领,1：授权是基于对部属的信任，即“你办事我放心”。,2：授权是循序渐进，逐级扩大的，只有部属表现好，获得主管的信任，授权才有扩大与延伸的可能。,3；授权是建立在双方有共信、共识的前提上。否则权责不明，反而碍事。,4；授权并不授责，主管仍负部属做事的成败责任，不能以授权为藉口来逃避监督责任。,5；授权使主管从事A、B、C分析、实施重点与例外管理，是求取“两利相权取其重”的最大差别利益。,6；授权要充分与明确化。,7；授权之监督是放在决策过程上而非成果之上。,8；授权可由部属工作的成熟度而减少监督程度。,30,四：有效授权,有效授权的六个要领,1：授权之前要先决定好授权工作的范围、权限与责任。,2：授权要特色适当的人，并给予必要的训练、支持及鼓励。,3；授权要协助部属克服工作过程的障碍。,4；先设计好授权后如何进行追踪考核。,5；授权应公开而非私相授受。,6；尽可能避免反授权，且要培养部属接受授权的能力与意愿。,智康案例3,和平门校区成立期，由于校区人员少，每天校区内无论大事小事都会去关注，其他员工做事情都不放心，有的时候怕他们做错就干脆自己去做，一天下来会觉得自己很忙很累，而且随着校区员工人数的增加，不但自己忙不过来，久而久之发现员工会产生依赖性，处理很多简单事情的时候也会一遍遍给我打电话问该如何处理。,
