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1、北京2018/10/14,培训,业务流程设计及讨论,2,主要议题,流程的概念和常见的流程缺陷 流程设计的注意要点 朝阳公园流程设计讨论,3,流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动,流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。,投资决策,人事,资金流,实物流,信息流,管理流程,营运流程,按企业活动性质划分,按流程处理对象划分,组织,战略制定,活动组织,市场研究,建设管理,4,业务流程不仅体现于公司专业化职能部门内部，而且体现于职能部门之间，通过各职能部门紧密配合实现对客户价值的提供,顾客(外部的或内部的),期望 需要 满足 愉悦,5,不同企业必然形成不同
2、的流程，然而都含有共同的特性,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以根据行动按层级划分,不同的流程人员之间应有比较一致的理念,6,流程每一步执行 都要明确责任人， 并与业绩指标考 核结合，并有专 门的流程专员流 程维护和监督执行,流程执行步骤中出现 的关键文件或文档， 要明确编写负责人及 监督执行情况,在流程中的关键节点 或是控制要点，都尽 可能有高层集体讨论 及决策。,流程设计中
3、明确了每 个执行步骤中各个相 关部门或人员的配合 关系和顺序。,强有力的流程体系支持业务运营：关键运营活动每一步有章可循，责权清晰,7,流程的作用,部门内部员工间、部门之间协调运作（职责的动态表达）； 流程与公司制度、工作计划预算是有效授权的工具； 流程保证严谨、精细的运作（定规矩），可以提高运作效率、降低成本提升效益； 控制风险的有效手段； 流程是公司业务经营管理能力可复制的保证； 是IT手段的前期； ,8,1。审核 2。取货 3。发货,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,申请,1。收货 2。上架 3。取货 4。包装,（
4、5天）,（5天）,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,1。包装 2。发运 3。结算,（1天）,邻市营销中心,急调（1天）,共需11天,共需2天 时间虽短， 但运费骤增,典型案例,等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！,久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！,出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：,常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报,9,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，
5、导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益,典型案例,10,新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。,制药公司,药品管理局,获准上市,新药开发流程,某制药公司,药品管理局,研究成功一种新药,要求提供30名病人服药一周的实际结果,研究药品实际方案,专家逐个审阅,逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人,征得各医院的同意,医生填写表格， 考察，
6、预付定金,病人实验,对药品缺陷 返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反复复，共花费两年时间,获准上市,常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理,典型案例,11,主要议题,流程的概念和常见的流程缺陷 流程设计的注意要点 朝阳公园流程设计讨论,12,业务流程设计的目的是：效益、质量、速度和成本,速度,效益,成本,质量,流程设计的目的：,流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,满足客户,13,流程设计的主要思考角度,清除,简化,整合,自动化,等待时间 运输
7、加工（此步骤是否是增值活动） 库存（此库存是否有必要） 失误（此步骤是否容易造成失误） 重复 检验,表格 程序 沟通 技术（低技术能满足要求时不要采用高技术） 工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去） 问题区域,工作（把一些工作合二为一交由一个人处理） 团队（把一些团队合并处理同一类事务）,通过IT技术简化流程或加快流程周转速度,14,能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体是流程设计的关键,是否有流程主持人 流程设计中是否有互相推诿的现象？ 是否每项活动都落实到负责人？ 流程中是否有多余的环节或人员？ 流程中的不同人员是否可以协调工作？ 企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？ 流程
8、是否随着企业生存环境的变化而变化？,15,确定流程主持人是设计、管理流程的前提,设计： 流程的设计和文字说明 训练流程执行人员，使他们熟悉流程结构和操作 不断更新设计流程，使之适应情况的变化 指导 解决团队合作中出现的问题 充分发挥每个执行环节的功能 提倡 创造学习的气氛 宣传以流程为中心的理念,流程主持人的责任,16,流程设计的四个实施矛盾：,既自上而下又自下而上,整体策略自上而下,创造顾客价值自下而上,既需不断沟通又要坚定不移,既需固定目标又需综合考虑调整,即要很快付诸实施又要不断变革,管理人员是合作者，因为他们推动流程,单个业务的流程都应该固定其自身的目标,企业的发展、客户的需求是无止境
9、的，导致变革将也是无止境的,管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式,单个业务流程的目标会出现偏差，需要综合平衡,设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施,17,撰写流程时应该注意的事项（举例）,工程师,备注： 1采购、工程外包、客户培训、设计联络会在程序文件中说明； 2生产组装包含：操作手册、入库； 3计划供应部授权现场材料采购； 4售后服务见程序文件,项目经理/工程师,流程,项目执行流程,流程文件编号:,本流程共1页之第1页,生效日期:,事业部,生产中心,责任人,备 注,流程协调控制部门:,总责任人:,制订人:,审核:,签署:,质保部,软件设计,校 对,生产组装,审核,批
10、准,出 库,开箱验收,现场安装,测试大纲,项目工程师,总工/质检员,生产中心经理,工程师,工程师,工程师,合同、相关标准、 技术协议项目计划,系统静态调试,工程师, 图纸 应用软件 出库单 货物验收单 安装调试记录 测验记录 竣工报告 工程档案资料移交 清单 ,生产中心流程,系统动态联调,测试大纲 技术协议,竣工验收,N,Y,是否通过验收,交 付,硬件设计,18,流程图表达示例,过程,起点,可选过程,离页符,文档,流,决策,多文档,数据,准备,19,主要议题,流程的概念和常见的流程缺陷 流程设计的注意要点 朝阳公园流程设计讨论,20,1.朝阳公园开发经营公司计划预算流程,21,财务管理部,专业
11、子公司,朝阳公园开发经营公司,责任人,备注,3,流程,计划预算流程,流程文件编号：,流程协调部门：财务管理部,本流程共4 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,党委会,1,2,预算委员会,总经理,测算目标利润， 下达编制任务,总部其他部门,会计核算部,合并预算草案 初稿,预算编制任务,年度计划与预 算草案,总责任人：总经理,编制年度计划与预算草案,汇总各部门、子 公司计划预算,组织专题论证会,调整年度计 划与预算草案,调整年度计 划与预算草案,综合平衡，拟订公司 的合并预算草案初稿,计划统计部,各部门、子公司负责人,计划统计部经理,财务管理部经理,财务管理部经理,各部门、子公
12、司负责人,财务管理部经理,朝阳公园开发经营公司计划预算流程,22,专业子公司,朝阳公园开发经营公司,责任人,备注,流程,计划预算流程,流程文件编号：,流程协调部门：财务管理部,本流程共4 页之第2 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,党委会,4,5,预算委员会,总部其他部门,预算确定方案,总责任人：总经理,评审,征求各部门、 子公司意见,专题研讨,形成公司合并 预算草案,决策,组织相关部门、 子公司协调平衡,不通过,下发执行,执行,执行,财务管理部,会计核算部,计划统计部,合并预算草案,专题研讨,财务管理部经理,财务管理部经理,计划统计部经理,财务总监,总经理,财务管理部经理,财务管
13、理部经理,通过,党委书记,朝阳公园开发经营公司计划预算流程（续),不通过,23,专业子公司,朝阳公园开发经营公司,责任人,备注,8,流程,计划预算流程,流程文件编号：,流程协调部门：财务管理部,本流程共4 页之第3 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,党委会,6,7,9,预算调整申请,总经理办公会,总部其他部门,计划执行分析,执行情况汇报,预算执行分析,总责任人：总经理,评审,决策,定期报告预算 执行情况,月度业务分析会,定期报告预算 执行情况,需要调整,需要调整,协调核实 情况,财务管理部,会计核算部,计划统计部,汇总分析预算 执行情况,汇总分析计划 执行情况,重大事项,按原预算执
14、行,不通过,通过,各部门、子公司负责人,财务管理部经理,计划统计部经理,总经理,各部门、子公司负责人,财务管理部经理,计划统计部经理,总经理,朝阳公园开发经营公司计划预算流程（续),24,财务管理部,专业子公司,朝阳公园开发经营公司,责任人,备注,流程,计划预算流程,流程文件编号：,流程协调部门：财务管理部,本流程共4 页之第4 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,党委会,10,总经理办公会,总部其他部门,会计核算部,预算调整方案,总责任人：总经理,评审,调整预算,按调整后 预算执行,按原预算执行,不通过,通过,党委书记,各部门、子公司负责人,财务管理部经理,各部门、子公司负责人,朝
15、阳公园开发经营公司计划预算流程（续),25,2.朝阳公园开发经营公司项目投资流程,26,战略 发展部,责任人,备注,流程,项目投资流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：资产管理部,总责任人：总经理,本流程共2 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理 办公会,1,2,党委会,初步分析,财务 管理部,资产 管理部,科研报告,外部专家,市场 营销部,朝阳公园开发经营公司,项目机会 寻找、筛选,初步立项 分析,初审,财务资金 计划,投资估算,咨询机构,市场分析,项目 可研报告,战略分析,不通过,通过,资产管理部经理,资产管理部经理,总经理,各部门、子公司负责人,资产管理部经理,朝阳公园开发经营公司项目投资流程,27,战略 发展部,责任人,备注,流程,子公司管理流程,流程文件编号：,流程协调控制部门：资产管理部,总责任人：总经理,本流程共2 页之第2 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,总经理 办公会,党委会,财务 管理部,资产管理部,项目子公司,市场 营销部,朝阳公园开发经营公司,
