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1、第五章 公司战略,内容提要 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 不同规模企业的发展战略 企业国际化经营战略 企业并购与战略联盟,蒙牛高速成长的秘诀,蒙牛,1999年，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛喷薄而出！ 蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！ “蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。 “蒙牛速度”是这几年最引人注目的经济名词之一。 在诞生之
2、初的1000余天里，平均一天超越一个乳品企业！蒙牛为什么发展这么快？,一不为蒙牛所有但为蒙牛所用,当初的蒙牛公司一无市场、二无工厂、三无奶源牛根生开始了他的市场操作三步曲：首先拿出 300万元吸引内蒙古乳制品企业为自己生产产品；其次拿出 300万元在呼和浩特做广告宣传；再次拿出 300万元建自己的工厂。这就是他出奇的妙招，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱和资源做自己的事，他也用类似的方法不花一分钱建立了遍布各地的奶站。他将自己这一经营策略总结为“目标导向式”，即整合天下资源为己所用，正是“善假于物”。,二 蒙牛品牌的打造,首先是智：站在巨人的肩膀上，花最少的钱让自己的品牌最
3、大化的传播。其次是德 ：牛根生注重品牌和谐的生存环境。蒙牛诞生之初便与伊利剑拔弩张，而他则坚信品牌能够共荣共存。因此蒙牛提出“为内蒙古喝彩”的口号，实施“共生共赢战略”；同时大胆提出将呼和浩特建设为“中国乳都”的倡议，启动了树立地域品牌，同时以地域品牌推动企业品牌的大营销战略。蒙牛谦卑地将伊利置于首位，并提出向伊利学习，实为一种以退为进的策略。这就是以“德”经营人心的一种“统一战线”策略。,三 蒙牛牛中国牛世界牛,对企业而言，快的含义就是销售额的快速增加，而对于乳制品这样的快速消费品而言，增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动，不管是事件营销还是无中生有制造话题，要想跑得快，就
4、得制造和抓住一切机会。 2002年，蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划，“五个理由”正式推出，打败了同时大搞买赠活动的其他品牌。 2003年，随着“神舟五号”顺利返回，蒙牛的“航天员专用牛奶”的广告铺天盖地，正是蒙牛把握住了这个千载难逢的搭载机会，占有了最大的一笔垄断性资源。这一年蒙牛的销售额达到 40多亿元！ 2004年蒙牛在香港挂牌上市，蒙牛正在向成为“世界牛”迈进！,牛根生有一个著名的“三力法则”：他认为，从古至今人类的竞争无非是三种力量在博弈，一是体力竞争，二是财力竞争，二是智力竞争。野蛮社会体力统驭财力和智力；资本社会财力雇佣体力和智力；现在和将来的信息社会，是智力招合体力和财力
5、达到更高的境界。而 “德”，就是一种大智慧。 牛根生用他最推崇的“智力”和德行，将蒙牛做成了奇迹。 所以，蒙牛高速成长的秘诀就是：,小胜靠智，大胜靠德,蒙牛文化,企业文化标识着现代企业的个性，是企业生存和发展中最核心的精神和思想，是企业价值观、总体目标、道德规范、礼仪典范和物质实体的综合体现。企业文化具有规范、协调、激励、凝聚作用。现在很多企业认识到要想持续发展不在产品、不在市场，更重要的在于企业的文化。在蒙牛的发展过程中，独特的企业文化成为其成功的内在动力，对企业的的经营战略管理起着重要的支持作用。,1、 蒙牛的文化精髓蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻
6、找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。所以蒙牛的文化精髓就是造大品牌，讲大道德，顾大利益。 造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。 讲大道德，就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收礼金
7、。董事长的座右铭是：“小胜凭智，大胜靠德。”,顾大利益，就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。 在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。,2、 独特的
8、“口号文化”本着“综合就是创造”的原则，蒙牛从古今中外的文化遗产中取上百条至理名言，并揉进自己的创新，悬挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语；财务部的标语是“现金为王”；销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”；在容易产生人际磨擦的地方的标语是，“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”，“看别人不顺眼，首先是自己修养不够；在与客户打交道的地方的标语是，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”；在车间里的是，“产品
9、等于人品，质量就是生命”；。,在职工公寓里的是，“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开”；在食堂门口是“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐” 这些通俗的标语牌悬挂于公司的各个角落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。当然企业文化的实施，决不是立几块漂亮的口号标牌，而是持久而细密的过程。“管理是严肃的爱”这句口号是牛根生最喜欢的，他从海尔移植0EC管理模块，对上至牛根生下至底层员工进行全方位考核，在方法上，采用了最没有建树也最有效的罚款，刚开始对近乎苛刻的OEC企业员工极不适
10、应，但“勉强成习惯，习惯成自然”的标语马上就出现在办公楼前，经过一段时间，员工们真的对OEC习惯成自然了，各种口号所蕴涵的企业文化，所提倡的价值观念、行为准则都深深融入员工的自觉行动之中，结果是企业管理制度不折不扣的执行，企业运作高度协调和规范。,第一节 发展型战略,一、发展型战略概述,1.发展型战略的含义,发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。,企业通过成功的发展型战略，可以快速扩大企业经营规模，
11、提升企业实力，增加企业销售业绩，提高企业利润水平，使企业获得显著的经营效果。,发展型战略涉及的业务范围较广，需要大量的资金及资源投入作保障。,可以通过企业的发展，引导社会需求的发展，开辟新的市场空间，挖掘潜在需求，创造新的消费，提升消费者生活质量，推动社会进步。,企业通过发展型战略，在提升企业总体实力的同时，可以在技术、成本、服务、品牌等方面形成企业的竞争优势，全面提升企业的竞争实力。,企业成功的发展，可以为行业树立一个好的榜样，为其他企业提供一个学习的标杆，在行业及社会中树立良好的企业形象，从而提高企业的信誉，壮大企业的实力。,2发展型战略的特点,发展壮大是企业的本性,在环境将越来越复杂的情
12、况下，企业只有提高综合实力，才能实现发展目标，跻身于行业前列。,一个企业能否实现成功的发展，除了外部环境的限制外，还取决于企业家的价值观。,3企业采用发展型战略的原因,二、发展型战略的基本类型,（一）集中型发展战略,1集中型发展战略的含义,集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。 集中型发展战略的实现形式有市场渗透、产品开发和市场开拓三种。,集中型发展战略的优点有以下两点：（1）经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一
13、品种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控制，效率高。（2）大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。,2集中型发展战略的特点,一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。1纵向一体化战略纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供产销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。,（二）一体化发展
14、战略,纵向一体化战略的优缺点,（1）纵向一体化战略的优点企业通过前向一体化可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性。企业通过后向一体化可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本。企业采取纵向一体化的形式可以保证企业上下游紧密衔接，市场信息可传达到企业的各个环节，有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本。另外，纵向一体化的形式拓展了企业的价值链，增加了企业投入，形成了强大的进入壁垒。,（2）纵向一体化战略的缺点纵向一体化因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，
15、不利于企业选择其他新业务。,雅戈尔构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链。 要吃粮自家种。 雅戈尔总裁李如成说：雅戈尔的产业链“该有多长就多长” 。,讨论：纵向一体化,下游销售网络的建立仅初具规模 自建网络会造成实际库存增加，而对网络的维持、建设又吞噬了大量的利润 上游面料制造方面的一个新兵 产业链过长增大企业风险 一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，每个环节的灵活性和管理的复杂性难以想象。,对雅戈尔的质疑？！,对雅戈尔的质疑？！,雅戈尔后向一体化的主要原因在于棉花交易市场无法满足雅戈尔的要求： 雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强
16、的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就会大受影响，并造成库存积压。 服装的流行趋势主要体现在款式和面料上。男装的款式不多，同时服装加工厂变换一个款式不需要花费很长的时间，而面料从设计到批量生产就要花费较长的时间，因此服装产业链的瓶颈其实在其上游。,上游市场失灵,雅戈尔选择前向一体化的主要原因有2个： 其一，国内现有的商业体系发展的不成熟。服装销售的季节性和产品较短的生命周期要求终端能够迅速地将市场需求的变化反馈给服装加工企业。应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。 其二，销售渠道具有战略价值。销售终端位于微笑曲线上端，利润较高，是企业核心竞争力的培养方向。结合品牌经营是雅戈尔将来发展的主要空间。,下游市场失灵,科斯是第一个揭开企业黑箱并讨论企业和市场边界的学者。而威廉姆森传承了科斯的思想，进一步将交易划分为三个维度： 1）交易频率：交易的频繁次数。 2）不确定性：交易中的不确定因素。 3）资产专用性：设备材料的专用性、人力资源的专用性、知识技能的专用性、品牌资产的专用性。,关于交易和治理结构的理论阐述,罗纳德科斯 Ronald H. Coase 1991 Nobel Prize winner,
