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1、房地产企业全成本管理,二00八年十月,环顾一下我们的行业与环境,房地产企业面临着什么？,新政-,土地 金融 预售 自有资金 开发,行业门槛提高了,冰火两重天,生存OR发展,房地产企业,政策,客户,资本,市场,法律,资源,舆论,媒体,外部因素,房地产新政与地产宏观大势资源竞争 资本竞争 管理竞争,向管理要效益,管理规范化,法制日趋健全,消费者日趋成熟,企业规模发展,行业竞争激烈,宏观经济调控,企业利润趋薄,管理精细化,管理出效益,“成本控制从一毛钱开始”,康 灿,再看看我们的运营。,总而言之:房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争,资 本,土 地,项 目,资本增值能力
2、,项目开发能力,房地产开发资本运转流程,房地产企业的核心竞争力：,企业运营能力,各专业的管理能力,专业间的集成能力,具体项目操作能力,企业综合管理能力,成本管理能力,聚,焦,体,现,责任成本管理,聚焦：,房地产项目全成本管理,核心体系,房地产项目全成本,土地成本,建造成本,管理成本,成本管理,成本分解,财务成本,房地产开发项目成本结构在变化-土地成本 建造成本 财务成本 管理成本 发展计划、开发速度对成本的影响（对市场的把握）,立项,施工,规划设计,招标,竣工结算,签约,销售及物业管理,盈利总目标,房地产成本作业过程与成本形成,土地成本 （政府费用 设计费 招标费用 建安费用 ） 销售费用,管
3、理费用,成本是一系列经营活动的叠加,项目盈利目标,企业的定位决定了企业的成本策略品牌 盈利 项目定位 持续发展 成熟房地产公司的成本策略观 1、要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等） 2、成熟产品的复制（即标准化进程）,专业支持体系 产品研发系统 采购管理系统 成本研究系统 基础数据信息,引伸的二个话题,品牌的内涵？ 项目定位成本型 OR 产品型？,非标准答案,品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等） 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较高。典型城市：
4、一线城市，如北京、上海、深圳、广州、杭州等我司典型项目：天津中惠熙元广场项目 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较高。典型城市：二、三线城市，如东莞、长沙、武汉等我司典型项目：阳江沁林山庄项目,链接,房地产成本测算总表（范例）,如何实现房地产企业的全成本管理？,目标成本,责任成本,动态成本,后评估和反馈,目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。,房地产成本测算表.xls,PDCA,05-1动态成本报表（科目）.xls 月度成本例会（运营公司）.doc 项目动
5、态成本进度表（统一节超分析格式）1.xls 月度成本例会（成本部）.doc 图表.xls,目标成本管理中经常遇到的问题,1、目标成本合理吗？,2、动态成本信息为什么失真？,A、目标估计不足,B、目标刚性不足,C、目标与实际脱节,A、信息归集不及时,B、信息反馈失控,建立合理的目标成本 将目标成本分解成责任成本 将成本控制落实到各业务操作环节中 量化评估体系 成本考核与绩效管理,责任成本管理的总体思路,责任成本管理,方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分
6、解成合同控制清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成,责任成本的分解方式,方式二：合同分类 营销、设计、工程标准版合同体系.xls,方式一：成本科目 建安成本相关部门分工.xls,链 接,责任成本控制要点指南,责任成本的落实,责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）,责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及 各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素）,成本部资料成本办法(审批后修改版).doc,1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？,2、招投标管理的责任成本如何切分？,设计阶段 责任成本管理,招投标责任成本管
7、理,责任成本管理中经常遇到的问题,3、责任分配合理吗？,4、这些问题是责任成本管理的错？,A、无边界责任：如（样板房成本责任、甲供材成本责任等）,B、各阶段图纸的成本责任,C、合同招标与与履约跟踪管理,A、产品品质下降了,C、财务数据失真了,B、质量问题出现了,责任成本管理中经常遇到的问题,让我们来讨论一下。,采购招标阶段的成本控制要求,设计管理,采招管理,工程管理,成本管理,招标的意义：优选供应商，货比三家控制成本 招标的主要阶段：招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、授标与签约阶段、后续工作 招标管理的几个关键环节：供应商管理招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施
8、及质量标准材料设备管理招标流程管理,“清单招标”控制成本的优势,工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施； 工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本； 工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证； 设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能； 工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率。,坚持工程招标低价中标的原则,工程招
9、标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。 出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持低价中标才是有意义的。,工程招标后是否还需要砍价,工程招标，低价中标，不再砍价。 工程招标，定标后继续砍价，低中求低。 需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握度还是不够。 几个提醒：A、我们有没有精力去侃价？有没有考虑到对营销、对发展计划的影响？B、我们有没有能力去侃价？C、高高举起的大刀，我们到底砍到了谁？ 地产名言：向施工单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。,“低价中标，
10、不再砍价”的优缺点,优点： 有利于施工单位或材料供应商或其它技术支持单位一开始就报实价，有利于我们得到相对准确的工程成本信息 ； 有利于提高工程招标的透明度，有利于增强施工单位或材料供应商或其它技术支持单位的信心，有利于在业界树立威信 ； 有利于简化我们的内部管理 ； 工程招标简洁明了，有利于现场的工程管理 ； 缺点： 发现因技术标准缺陷或商务缺陷导致报价不合理，不利于纠正 ； 合同中某些条款（如付款条件）可以作为合同谈判的交换条件，会影响“低价中标”的具体操作 。,开标后继续杀价的优缺点,优点： 招标文件中的技术标准缺陷或商务缺陷，可以在后续工作中弥补 ； 发现价格不合理，可以在后续工作中完
11、善 ； 在某一个项目的某些分部工程上可能可以砍到一个低价 ； 缺点： 承建单位或材料供应商或其它技术支持单位很难一开始就报出实价； 工程招标的透明度无法保证 ； 工程招标内部管理链比较长，不确定的因素多，定标的时间比较长，这对于大规模开发是很不利的 ； 工程招标过程复杂，或在一些合同细节上纠缠不清。,采招阶段成本控制的难点,工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。 对工程社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍
12、功半的事情。 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。 社会工程资源的考察、选用、评估与管理。讨 论。,一谈设计变更,面对现实：无法解决房地产项目的“三边工程”性质，就无法避免设计变更。但我们没有必要谈“虎”色变。 经验之谈：我们只担心以下几种设计变更，重点控制。 第一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。 第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变了、施工工艺变了等），只能以独家协商议价方式确定价格，成本管理“货比三家”的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。 第三种：设计错误、设计缺陷、营销变化等。,二谈现场签证,控制现场签证的原则：避免签证，减
13、少签证，规范签证。 影响现场签证的原因： 第一种：合同出现漏洞 第二种：设计变更 目前房地产工程合同普遍存在的问题： A、工程范围划分不清楚、不具体，为施工单位提供变更索赔机会，导致工程签证难以控制。 B、工程清单说明不够详细，容易引起签证。 C、付款条件与形象进度或节点工期或完成工程量的关系描述的不清不楚，为施工单位提供了索赔的空间。 D、甲供材的管理及结算要求没有规范，容易引起索赔风险。,三谈选材用料,第一步：营销策划部门提出项目的竞争对手楼盘或楼盘所在地同档次楼盘。分析客户敏感点（如电梯、大堂等公共部位）选材用料档次。 第二步：采购招标部门与营销策划、研发设计部门一起，制订项目选材用料标
14、准。 第三步：根据项目选材用料标准，确定项目各分部分项的技术标准。 第四步：按各分部分项技术标准，组织招标，确定各部品质量档次。,四谈设计优化,规划设计阶段成本优化的重点： 三个总说明（建筑、结构、设备） 竖向控制 基坑支护 基础工程 地下室设计 含钢量控制 机电设计参数控制 室外环境景观,房地产成本管理10大关键环节 施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化 工程目标成本肢解套路化 招标管理程序化与工程量清单招标 合同管理规范化、标准化 甲供材料管理程序化 工程成本数据管理信息化 设计变更、现场签证管理系统化 设计标准化与限额设计 选材用料程序化 充分了解社会工程资源（施工单位、供应商、施工单位成本数据、材料价格等）,房地产项目成本管理将成为企业未来的生命线,谢 谢！,热烈鼓掌。,
