公司绩效管理模型

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1、科技发展有限公司 绩效管理模型,1,企业教练:,东方谊福科技发展有限公司绩效管理模型,绩效管理模型,岗位工资,绩效工资,激励工资,体能所得,技能、努力所得,智能、做得更好所得,体能,智能,技能,完成任务的提成,突出贡献或 超额完成的奖励,给公司带来短期利益 或有利于短期发展者,给公司带来长期利益 或有利于长期发展者,违规、不尽责 造成损失的行为,正激励,员工总收益,负激励,绩效目标的分类,3,结果目标行为目标,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,平衡计分卡(BSC),4,方向性目标 (Objectives),测量内容(Measures),具体进度 (Targets),行动方案

2、(Initiatives),员工维度,平衡计分卡(BSC),BSC制定步骤:建立BSC项目组收集数据、安排各项准备工作就公司愿景、战略及目标达成共识确定测量方式决定具体测量指标制定行动方案,5,6,结果目标增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作,行为目标支撑结果目标,资质,能导致工作结果的个人特征和行为,7,意愿,个人特征,知识,价值观, 自我形象,个性, 内驱力,行动,具体行为,技能,结果,工作结果,产品数量与质量,客户满意度, 新技能掌握速度,资质,8,360 资质评估 (1),9,经理,总经理,同事,自己,下属,下属,内部客户,同

3、事,内部客户,360 资质评估 (2),10,考评资质模型,培训,评估者提名,评估,因人而异的报告,学习与提高计划,应用,评估会议程序,11,影响工作绩效的因素,知识 能力 经验 兴趣 态度 努力(个人),12,工作绩效,场所 任务 工具 时间 人员 指导,领导 授权,考核 激励,绩效管理 绩效发展系统,将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩,以提高绩效,是一个全面、系统的概念。,13,评估: 制度,方式,工作绩效,优奖劣惩,培训纠正,培养发展,前程规划,绩效管理步骤,14,准备,实施,反馈,运用结果,进行工作分析,建立绩效目标,选/制定评估工具,挑选及培训 评估者,收集/衡量绩效资

4、料,与标准/目标相比较,评价结果,修正标准,采取行动,规划,晋升制度,培训计划,奖惩制度,前程,绩效评估的模式,15,绩效衡量的设计,评估目的订定,绩效效标、标准的建立,评估方法选择,评估工具编制,评估者的认知过程,工作期间绩效检讨,日常绩效回馈,定期绩效评估面谈,绩效标准、效标修订,期终绩效检讨,绩效初评,上级主管复评,期终绩效评估面谈,绩效评定,人力资源运用,绩效改进的追踪与辅导,被评者的自我表现与认知,绩效评估的准备,了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间 准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行培训 通知,16

5、,企业实施绩效评估的前提,双方明确和认可工作目标 完善岗位描述 员工与上司接受了此方面的培训,保证培训的科学与公正,17,评估次数确定原则,与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位鼓励经常的评估评估配合任务性质,18,评估的目的与绩效效标,评估目的 绩效效标晋升 特质取向发展 行为取向加薪、奖金 结果取向解雇(辞退) 综合,19,划分考核层次与类别,20,不同的工作层面,考核重点不一。,评估的效标之一,1. 评估工作行为 评估员工的实际工作行为。 具体说明什么是应该做的或不应该做的。 可提供较有意义的、具体的回馈。 有助于员工的发

6、展。 比较不令人反感。,21,评估的效标之二,2.评估个人特质 能力、品德(可靠、热心、友善)。 创意、忠诚等不不易观察。 主观:个人特质的定义因人而异。 无法提供有意义的回馈。 易引起抗拒。 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一。,22,评估的效标之三,3. 评估工作成果(结果) 较具体。 有些工作结果不易衡量。 有些情景非当事者所能控制。 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 用于重要人事决策,如解雇及晋升等,应采用多种效标。 评估的目的,决定各种效标的比例。,23,考核项目与标准(效标)确定原则,考核项目要具体、详细。 考核项目要与企业目标一致。 考核项目要全面。 考核内

7、容要实际。 与工作性质,内容挂钩。 与个人晋升,培训挂钩。 考虑与奖金,薪酬结构挂钩。,24,确定绩效效标注意事项,评估目的不同,各项效标的权重不一。 效标不是固定的,可以灵活多变;不要采用单一和固定的。 应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果为主。 应获得共识。 运用之妙,存乎一心。,25,评估者的确定,此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主,因其操作性强。考虑团队合作时,考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。,26,不同人

8、担任评估者的利弊:上司,利: 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作,节省时间,弊: 常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展,27,不同人担任评估者的利弊:同事,利: 威胁性少(当采用非竞争性的奖惩制度时) 易于沟通 适用于专业人员,弊: 大多数机构采用竞争式的奖惩制度,不易广泛使用 在竞争之下,易引起心理冲突,“公私之争” 先决条件:-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果,28,不同人担任评估者的利弊:自己,利: 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善,弊: 与上司评估的结果往往不同 当评估结果

9、用于决策时,受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善,29,不同人担任评估者的利弊:下属,利: 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的(尤其是底层管理)人员,弊: 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解,往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心,30,不同人担任评估者的利弊:外人(客户),利: 受到评估者的欢迎(减轻工作负担) 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时,弊: 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务,而需上司提供资料,31,对考核者的要求,

10、考核重点一致。 值得信赖。 保证正确的工作方向。 可事先培训。 了解被评者的工作情况。,32,各种评估方法,1. 直接衡量法: 生产资料(生产量、销售量) 人事资料(考勤记录) 2. 间接衡量法: 评级量表法 等级择一法 混合标准测评法 个体排序法(排列法)。 配对比较法。 人物比较法 关键事件记录法(重要事件法) 评鉴中心法。 实地调查法。,33,正确选择评估方法,选择时应考虑: 评估的目的 评估的内容 评估者、被评者(一般,总经理和个别高层管理人员不被考虑)、评估的次数 方法的性质:客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度 可同时采用多种评估方法,34,评估目的与评估方法,35,发展,加

11、薪、奖金,目的,评估方法,叙述、评语 图表评等 排序,行为定向 重要事件 叙述、评语,目标管理 工作标准 排序、强迫分配,晋升,设计评估表格应包括的项目,姓名 岗位名称 员工自评(也可分开) 上级(考评人) 考核内容与分类 评分档次 权重,补充说明 改善意见 员工签字 培训需求 前程规划 明年工作目标建议,36,编制评估工具注意事项举例,绩效效标主要包括能力与目标,一般称为“具体绩效期盼”,主要是此岗位所需能力与目标,与岗位说明书有关。由上司与员工共同商讨达成。 一般绩效计划包括至少五个目标,但不要超过七个。目标必须SMART。 权重分配是确定工作的重点和资源分配优先顺序。由上司与员工共同商讨

12、达成。,37,编制评估工具注意事项举例,权重分配:能力、行为与目标总数为100点,目标标点数为40-60,余下60-40分配给能力和行为。单项能力的点数不能超过20点。 绩效评分点数分配原则: 超越期望-1.2 满足所有期望-1.0 满足大部分期望-0.8 满足部分期望-0.6 没有满足期望-0.2,38,评估系统五部分,包含行为(能力与态度)标准的评估表。 包含绩效目标的评分表。 主管对员工的薪资和培训的推荐意见。 需要改善的方面。 明年工作目标建议。,39,高效评估系统的标准,效度高。评估内容相关性高。 信度高。成绩可靠。有清晰的标准。 双方接受。 消除偏见。 行为与表现比品格更重要。,4

13、0,评估注意事项:,不可打分过宽,否则,给员工“虚假的安全感”,易产生不必要的劳资纠纷。 如有评语,评语要与评分相一致。 要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较,如无改进,此次评分需打折扣。 较可行的评估步骤是:员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。,41,考评限制方法,同分限制法。 基准配分法-正态分配法。 经营绩效考核法。 等次限制法。 重大事迹限制法。(小公司一般不用,大公司为减少用人成本,进行部门间的比较,一般规定等次人数),42,考核错误的来源-考核误区(认知盲点),定势误区(刻板印象,隐含人格,推理错误) 首因错误(第一印象,先见效应) 从众心理(群众考评时) 晕轮效应

14、(光环效应、月晕效应) 趋中现象(中心化倾向、趋中倾向) 对比误差(相似效应),43,评估过程中常有的问题,评估重于发展 评估目的不明确 效标不明确,准确度不够 系统透明度欠佳,下属不知评估的内容 评估者缺少培训,主管不知如何评估 评估结果未能有效地运用,未与奖惩挂钩 沟通不够,“价值中立”困难,有不公平感,44,具体评估的缺点极其纠正方法,1. 标准变动 评估者因不同的期望而采用不同的标准 纠正:使用一致、公平的标准 2. 评估者宽严不一 评估中过松、过严、趋中 纠正:清楚说明该评估的绩效层面;培训;使用多人参与评估;使用比较法,45,评估的缺点极其纠正方法,3. 评分者偏见 性别、年龄、宗

15、教、政治、种族 纠正:太高或太低的评分必须加以书面解释及用文件证明 4. 月晕效应(以偏概全) 不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的评分都查不多;可正可负 纠正:分别地对不同的绩效层面评分;培训,46,评估的缺点极其纠正方法,5. 抽样的失误 观察的机会不足或不均匀;近因效应 纠正:分担评估责任(用小组评分法;使用称职评分者;考核者必须时时、不断地观察和记录 6. 对人不对事(只评人格、不注重工作行为、过程或成果) 纠正:使用新的评估表和新的方法,如行为基准评分标尺(BARS);目标管理、重要事件法,47,评估面谈(绩效指导)前的准备,主管:安排适当的时间与地点 搜集并填好下属的绩效表格 规划如何进行面谈,下属:搜集与绩效有关的资料 填好自我评估表,

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