香江集团组织结构与定岗定编

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1、香江集团流通事业部 组织结构与岗位设计,丁 毅2009.11.27,目 录,组织架构设计 目前组织设计要注意的问题 对组织设计方案的建议 工作权限设计 权限类别 关于岗位设置定岗定编 附件 职位等级架构 部门职责描述,企业诊断及组织设计方案,组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标,组织设计需考虑的主要问题,最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ 高级管理层的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？ 这些决策如何

2、执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？,组织架构设计在企业管理流程中的位置,明晰业 务战略,确定管 控模式,设计组 织架构,岗位设计 /分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理,部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理,岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核,职等架构； 薪酬福利,人才测评； 能力管理,法人治理结构,功能定位,机构设置,工作规则,董事会,高级管理层,职能部门及下属控股子公司,高级管理岗位设置、职责分工； 对董事会的汇

3、报、沟通机制； 经营决策机制； ,部门设置； 流程配合； 资源配置； ,战略决策层,战略支持及执行层,经营执行层,办公室,项目一部,董事会秘书,控股公司一,项目三部,项目公司一,副总经理,（市场营销）,人力资源部,经营管理部,财务部,参股公司一,审计监督部,副总经理,（经营管理）,总经理,党委,项目公司三,各,专,业,委,员,会,审计委员会,预算委员会,工程技术部,股东,上级党组织,董事会,监事会,投资委员会,薪酬委员会,财务总监,市场营销部,副总经理,（工程技术）,战略执行及决策支持层,战略决策层,经营执行层,目前比较典型的上市公司组织结构,常见集团组织结构,集团董事长/总裁,营销中心,技术

4、中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,事业部一,事业部二,。,投资中心,管理部,营销部,技术工程部,。,。,组织结构形式,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组 织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,组织结构的演变,业务重点,起步期,快速增长期,成熟期,客户增长率,市场饱和度,市场饱和度,市场饱和度,客户增长率,客户增长率,组织结构,核心能力,争夺市场份额,技术能力/网络计划与建设能力 渠道开发能力,争夺高端市场份额 保持市场份额,市

5、场研究/能力 市场细分/营销能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,销售,新产品,客户发展,开发在网客户的价值 控制成本,深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,客服,新产品,客户发展,客户保留,客服,销售,客户保留,理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报； 通过投资业务组

6、合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。,分权,集权,公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。,组织策略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市 场,营 销,网 络,市场策划

7、员,市场调研员,渠道管理员,客 服,新 产 品,组织设计,岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,组织设计和岗位设计的关系,香江集团流通事业部按业务功能划分结构（ 2009年）,目 录,组织架构设计 目前组织设计要注意的问题 对组织设计方案的建议 工作权限设计 权限类别 关于岗位设置定岗定编 附件 职位等级架构 部门职责描述,管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式,管理模式,授权方式,服务实现方式,财务管理型 战略指导型 操作管理型,总部直接处理； 共享服务中心； 外包或与外界合作； 业务单元共享中心； 业务单元内部,授权方式指在集团总

8、部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。,服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。,某公司市场部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心； 保持并发展品牌形象； 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入； 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,品牌管理； 基础与专项市场研究； 营销战略规划； 年度/月度具体营销计划制定与执行监控； 对分公司日常业务管理： 市场推广规划与控制； 销售规划与控制； 定价管理； 产品组合规划与

9、控制； 客户关系管理； 业务流程制定与监控。,关键职责,需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责,理顺组织结构需要明确各层级之间职责上的决策流程和汇报关系,某公司市场部的决策流程和汇报关系,6、部门业务指标的设计、评估及考核,职责,董事会,总经理,分管副总,其它副总,一、策略议题,1、中长期市场发展规划,2、品牌发展战略,3、本部门年度财务预算,二、营运议题,1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动,2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动,3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理,市场部,4、基础及专项市场调研制度和报告,5、品牌管理,

10、决定权,复核权,审核权,建议权,建议权,复核权,决定权,建议权,审核权,复核权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,参议权,决定权,权限分类,针对工作任务方面,针对经济费用方面,针对人事方面,权限金字塔,五级 办理权/执行权/操作权/建议权,四级 拟定权/监督权/检查权,一级 否决权/更改权,二级 审批权/决定权/修正权,三级 设计权/处理权/改进权/报审权,中 心 系 统 内,决 策 委 员 会,权限级别表,组织设计方案的权限,董事会办公室的职能作用： 处理未能在本系统内正常解决的问题 处理突发事项 协调横向、纵向、内外部的关系 建立沟通反馈渠道,

11、一 个 系 统,目 录,组织架构设计 目前组织设计要注意的问题 对组织设计方案的建议 工作权限设计 权限类别 关于岗位设置定岗定编 附件 职位等级架构 部门职责描述,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的

12、工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,岗位设计的意义,岗位设计的驱动因素,影响岗位设计的主要驱动因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； 使过去手工的流程自动化； 增加相关的数据信息量。,技术,竞争,成本压力,竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,岗位设计的原则,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划

13、定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工

14、作强度。,岗位设计考虑的主要方面,主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位分类,在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时

15、间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。,岗位族示例,企业绩效与岗位设置的关系,不满意的 企业绩效 或新的业 务目标,通过业务重组对组织、制度再设计,通过流程再造对工作过程再设计,通过定岗定编对岗位再设计,满意的 绩效,促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。,