《企业业务流程重构》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业业务流程重构（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、生产与运作管理 Production &Operation Management,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,第十四章 企业业务流程重构,14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征,现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模式。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图14-1所示。 利用计算机和信息技术建立管理信息系统（MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这样的组织设
2、计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图14-2所示。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,销售经理,制造部经理,财务部经理,用户 需求,订单 落实,总经理,图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,销售经理,制造部经理,财务部经理,用户 需求,订单 落实,总经理,图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构,：采用了计算机管理的部门,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,14.2 BPR的基本内涵,BPR的提出 企业业务流程重构（Business Process Reengineeri
3、ng 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Dont Automate Obliterate”一文时首次提出的。 三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了企业再造（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,BPR的概念,关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的，即“流程”和“变革”的观点
4、。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著改善。 T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间工作流或各种业务流程的分析与重新设计。,流程再造的简单例子变革前,哪一條隊比較短？,多服务点、单一队伍 每一服务点，多种服务,变革后的流程,福特汽車公司的应付帳款处理流程（旧）,应付帐款管理,供货商,货物,验收,付款,发票,验货单,采购,采购订单,订单副本,*Source: Adapted from
5、Hammer and Champy, 1993,验收部,定购,签约发货,验收,审核付款,定购单,货物,验,货,单,发,票,定,单,本,副,货,款,福特公司的传统付款流程,应付帐款管理,供货商,货物,验收,付款,验货入库数据,采购,采购订单,采购订单,中央数据库,福特汽車公司的应付帳款处理流程（新）,验收部,定购,签约发货,验收,审核付款,定购单,货物,验,货,数,定,单,据,数,货,款,付款流程再造之后，福特公司北美公司财务会计部职员从500 人减少到125人。效率提高了近80%。,福特公司再造后的付款流程,增加一个中央数据库，验收部直接根据订单数据验收入库，不符合订单规格、品种、数量的拒绝接
6、收。 中央数据库收到验收入库数据后自动提示财务部付款。,中央数据库,入,库,据,提,示,变革后的效果,业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工由500 人减少到125人，减少了75%，而不是原计划的20%， 效率大增。,对规则、制度、假设的根本性反思：流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。,某服装进出口公司的业务流程再造：,购进面料,发工厂生产,收购服装,出口,由于服装的规格、品种、式样多，
7、每笔合同有节余导致库存积压 面料达到6000万元。,再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。,流程再造的关键,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,基于BPR的企业组织结构,基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 ： 企业应是流程型组织 流程经理的作用 职能部门也应存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,图14-5 BPR的企业组织结构示意图,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,流程化管理模式的特点,突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组 反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率，时间是其关注的重要对象 所有的业务、管理活动都
8、视为一个流程，注重其连续性 强调重新思考流程的目的 强调运用信息工具的重要性,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,流程化管理模式 与职能管理模式的区别,职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重点是目标 职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变革的前提是效率的提高和结果的优化 职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有的部门或岗位都是流程的一部分 职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,企业管理模式转变的重大意义,企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变更或应对是无济于事的，唯一
9、的办法是全面的管理更新。 企业电子化的需求 巨大的经济效益,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,14.3 企业组织与业务流程,业务流程重构的类型 功能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,业务流程重构的几个问题,从整体上把握工作流程重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,企业业务流程重构的原则,以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道,生
10、产与运作管理陈荣秋、马士华编著,实际供应链,业务目标,系统输入 输出分析,概念模型,分块图表,计算机模拟技术,实证/生效,动态分析,机构重设计,统计技术,业务说明书,控制原理技术,调整现存参数,概念 问题,技术 问题,质量化阶段,数量化阶段,图14-6 生产运作系统重构模型与方法,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,企业流程重构的方法,转变观念，改造企业文化 借助外部的力量 借助信息技术 选取最关键的流程作为改造的突破口,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,表14-1 企业在业务流程重构工程的不同阶段所开展的工作,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,续表14-1 企业在业务流程重构工程的不同阶段所开展的工作,案例分析：,案例1：基于业务流程重组的龙煤集团组织结构变革研究 案例2：业务流程再造在高校教学管理中的应用研究,生产与运作管理陈荣秋、马士华编著,
