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1、如何提取和筛选KPI指标,方案细化,根据企业规划 确保KPI与战略目标一致 确定资源需求 根据资源配备检验初步目标值 调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,确定目标值,回顾企业战略目标 计算KPI并建立基准绩效值 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值,检验KPI,特性测试：确保单个指标的有效性 CQT平衡测试：确保指标构成的平衡 相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,草拟KPI,确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI,关键绩效指标的制定流程,平 衡 分 数 卡,草拟KPI 绩效评估指标,绩效评估指标应
2、在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。,绩效评估指标,流程绩效指标,产出绩效指标,用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。,显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。,在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识,草拟KPI 绩效评估矩阵,绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。,组 织,流 程,人 员,成 本,品 质,时 间,量化经济因素的良好
3、程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,指标的 三个层面,绩效评估指标群组,草拟KPI 绩效指标体系的确定,产出指标,过程指标,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一
4、关键流程制订主要绩效指标,战略具体化实施,检验KPI 绩效指标的有效性测试,单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,检验KPI 绩效指标的平衡性测试,绩效评价 必须同时考虑,
5、成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本,时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高,质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度,检验KPI 绩效指标的关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,KPI体系创建要素,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系的建立,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据来源,指标模块,目标模块,规则模块,KPI体系创建要素,
6、KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行报告,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,一、罗列指标指标来源：价值树分解得到的指标；公司目标分解；主要流程中的指标；岗位职责中抽取的常规指标；公司通用指标；短期重点指标；防范性（扣分）指标（高压线）等等。,KPI提取程序,1.价值树分解得到的指标,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,收入,费用,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,毛利,总经理,某事业部，组织结构如下：,销售经理,销售员,市场部经理,产品经理,订货专员,配货专员,资金管理,投资回报率,税前利润率,资产周转,收 入,毛 利,费 用,应收周转,存货周转,应付周转,两 金,销售毛利,政
7、策性返点,市场费用,订货控制,配货控制,销售员帐期控制,财务费用,根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下：,根据对业务价值创造过程的理解，分解盈利的关键驱动因素。,其他销售管理费用,投资回报率 38,税前利润率 3.8,资产周转36天,收入130000万,毛利10000万 毛利率7.7,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,两金合计250万,分解收入3000万,销售毛利5,政策性返点2.7,市场费用1000万,订货控制,配货控制,销售员帐期 控制36天,财务费用1000万,根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下：,总经理,销售经理,某销售
8、员,产品经理,某销售员,产品经理,市场部经理,产品经理,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,其他销售管理 费用2800万,相关经理,销售/产品经理,产品/销售经理,销售/产品经理,积压处理,产品经理,期间费用,销售费用,直接营运费,财务费用,固定资产费,广告及宣传费,宣传制作费,市场活动费,市场服务费,市场合作资金返还,贷款额度,贷款利息,可视化,可量化,相关联,因素分解的三种境界,销售收入,客户满意度,销售员能力,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,根据KPI价值树提取业绩合同示例：,根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体
9、系的运转。,2.公司目标分解得到的指标,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具 目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 20xx年平均新产品上市时间缩短到8个月 20xx年设计引起的ECR平均下降50 其中：指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量程度：8个月、50时间：20xx年,KPI的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端，KPI是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往组织的末端，KPI是越倾向于驱动因素性的、代表工作环节的单项指标，这是因
10、为越到基层人员肩负的职责越单纯和专注。在KPI分解的过程中，我们发现有下级简单复制上级KPI的倾向，其原因往往是上级不能对自身的KPI的驱动因素分析清楚，造成下级的KPI指标设定与工作职责模糊。,目标流程要素分解法,1） 确定公司的目标； 2） 对公司目标进行分析，决定流程结果性目标； 3） 确定流程与部门的关系，即这些流程与哪些部门有关？根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。,4） 确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经确定的流程图来实施。 5） 进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影响？即对流程的十
11、二个要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。,6） 确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目标。,流程中的指标为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。,3.流程分解得到的指标,4.岗位职责中提取的指标,可以根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。,职能部门的关键业绩指标主要根据工作内容分解设立。由于工作性质，在职能部门的关键业绩指标中，
12、定性指标较多，但也可以设置一些定量指标。设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的因素。,对职能部门的考核输入有一部分来自于其他部门，如满意度指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证企业整体运作的最佳效果。,就考核层面而言没有本质的区别，但目标的来源与指向有区别。主要表现在KPI的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目
13、标管理的做法。,岗位责任制与KPI的关系,KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实,管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。,不同层级岗位指标的特点,高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；,普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上
14、下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。,中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线,5.公司通用指标,为了实现企业的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核公司的一些指标可由各个部门共同分担，如廉政、安全、绩效考核责任等指标。,6.短期重点指标,短期重点指标主要是为了实现企业发展战略而设定的指标，如IP电话市场占有率、话音业务市场占有率等指标。
15、,7.防范性指标（高压线）,为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（如违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如因工千人责任死亡率等指标。,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于6个 每个KPI必须设定衡量标准 6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10% KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI体系
16、和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,平衡记分卡提出的背景,单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能,平衡记分卡 概述与定义,平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。,
