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1、质量与人力,基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人
2、力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点3： 人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,人,获得,发展,回馈,保有,工作职位体系设计 人力诊断与工作分析 职位体系与职位评估,考核管理体系设计 战略目标计划 绩效指标与制度建设,薪酬激励体系设计 价值分配体系设计
3、薪酬激励方案,人力资源体系模型,人力资源发展规划 人力资源需求分析 人力资源规划,培训发展体系设计 培训需求分析 员工培训方案,素质能力体系设计 员工素质测评 能力模型建设,工 作 改 进,人 员 提 升,安置,使用,职位管理体系设计 人员异动管理 职位信息管理,人力资源规划,公司战略目标,经营发展计划,工作职位体系,素质能力体系,培 训 发 展 体 系,考核管理体系,薪酬管理体系,提供人力需求依据,人力需求的提出,人力资源管理框图,人力成本的依据,职 位 管 理 体 系,能力满足的依据,能力提升的依据,职位升迁的依据,经营管理部门提供,能力的要求与满足,考核指标体系,薪酬结构体系,薪酬浮动的
4、依据,注： 红色模块为人力指标 绿色模块为管理体系,人力资源规划,工作职位体系,人力资源规划体系,招聘,职位提升,公司战略计划和经营差距,人力需求差距,工作外包,项目工作体系,兼职,培训,内部,外部,在岗,脱产,内部,激励,内部,外部,外部,劳动生产率核算,人力资源指标体系,工作职位体系,素质能力体系,考核指标体系,薪酬结构体系,能力的要求与满足,能力满足的依据,人力成本的依据,人力资源管理体系,培 训 发 展 体 系,考核管理体系,薪酬管理体系,职 位 管 理 体 系,能力提升的依据,职位升迁的依据,薪酬浮动的依据,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力
5、依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,人力资源子体系,问题的提
6、出,1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。 2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。 3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。 4、个人优秀但不能让组织优秀,成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。 5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。 职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手到职业选手,工作职位体系与职位管理,企业战略,职位设置 （人事的结合）,部门设置,职能功能,企业经营管理链条,组织设置链条,职位体系划分表,职业行为管理的
7、意义之一 作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。,职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。,职业行为管理的意义之四 通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而大大提高了培训的针对性和有效性。,职业行为管理的意义之五 明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。,英国国家任职资格标准体系： 实行学历文凭证
8、书和职业资格证书并行制度。 任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。 分为十一个领域，近900个职业。 主要特点： . 以国家职业标准为导向 . 以实际工作结果为证明 . 以严格质量管理为生命,职业化行为标准是什么 1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。 2.关注员工会什么，而不仅知什么。 3.对应的是职业行为，而不是职位描述。,职业化标准开发步骤,业务分析,标准分类,职业化 标准定稿,标杆人物 详细分析,标杆人物 总体分析,技能等级区分,标准分级,行为标准项,技能标准项,知识经验要求,行为模块/要项,技能要项,专业成果,职业化标准
9、,职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发,以结果为导向. 源于工作的原则; 牵引性的原则; 可区分的原则; 不断改进的原则;,标准分层分类 1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品 3、开发类：软件、硬件、测试 4、工程类：安装、支持 5、生产类：工艺、品质,资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,技能标准,技能标准,技能标准,资格标准示例：销售类2级专业知识要求,资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）,资格标准示例：销售类2级专业技能要求,资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）,资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）,资格标准示例：销售类2级专业成果
10、与经验的要求,技术人员资格等级标准模版,素质能力体系与培训发展,能 力 建 设,培训实施,培训反馈,职 位 管 理,工作异动,职位异动,培训测评,培训需求分析,培训目标计划,考核指标体系与考核管理,战略目标和经营重点,企业KPI指标,部门KPI指标,部门职责,二级KPI指标库,KPI指标库,KPI分解,提取,经营检讨,提取,经营检讨,平衡记分法,个人KPI指标,职位职责,分解,个人绩效考核指标构成图,职业化行为要求,任职资格,行为标准,转化,个人行为指标,个人绩效考核指标,考核指标形成图,华为公司案例,KPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的
11、实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,华为案例（续1）： KPIs在管理循环中的作用,华为案例（续2）： KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,华为案例（续3）：指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,客户服务,华为案例续4：,市场领先,华为案例续5：,技术创新,华为案例续6：,战略导向KPI指标体系与 一般绩效考核体系的区别,制定明智的目标,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内
12、容包括结果和行为两个方面。 目标必须SMART。 Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间,KPI体系结构,KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。 案例：B公司总经理的KPI维度鱼骨图：,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,优秀的 计调部,设定绩效考核目标的基本模式,案例：通信公司KPI关键业绩指标集,问题的提出,如何将绩效管理作为一个过程？ 绩效管理与学习型组织的创建。 企业如何持续改进绩效。,中期述职报告的目的,经验与知识共享，学习型组织的学习
13、方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助,中期述职报告的方式,撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价,中期述职报告的述职内容,目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定,案例：某公司工作述职报告 表一：计划目标完成情况自检,表二：
14、问题分析及改进策略,表三：任职资格评定表,表四：沟通及指导记录表,表五：下阶段工作目标,案例：某公司工作述职报告,1、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。 3、KPI完成情况 报告上半年KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的
15、达成程度，说明差距和原因。,某公司工作述职报告（续1）,4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 5、客户/内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。,某公司工作述职报告（续2）,6、组织学
16、习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理决策和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理决策在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。 7、预算与KPI承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比较和公司要求，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。 8、意见反馈 提出需上级关注的战略重点和相关部门在运作方面的支持需求。,问题的提出,如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任。 管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能。,绩效管理循环,不断创造 高业绩,辅导,沟通,目标,计划,评价开发,报酬,激励,绩效管理循环,目标依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。 辅导管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。 评价公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。 报酬给予贡献者以合理回报。,
