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1、TWI 培训教材,第1期,目 录,一、TWI的准备知识,二、班组长角色的定位,三、工作安全,四、工作教导,五、工作改善,六、领导能力与工作关系,一、TWI的准备知识,1、什么是TWI 2、制造业领袖对TWI的评价 3、TWI的产生背景与发展 4、TWI培训的重要性与内容 5、TWI的特点 6、企业班组长的现状 7、培训计划,1.什么是TWI,TWI（Training Within Industry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。,2.制造业领袖对TWI的评价,TWI培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一
2、部分，是丰田生产方式的基础。丰田汽车公司人才开发部部长加藤功,2.制造业领袖对TWI的评价,面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。 从1950年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。60年过去了，我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。 日本产业训练协会（JITA）,3. TWI产生的背景与发展,在第一次世界大战期间, 美国航运局紧急舰队
3、急需制造大量船只，因为造船工人数量10倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。查尔斯艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。可以说查尔斯艾伦是TWI的先驱。,一、TWI的准备知识,第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。TWI公司在这种情况下开始成立，组建了一个全国范围的工
4、业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，并已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。他们当时的培训就是用查尔斯艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了TWI服务方法。,3. TWI产生的背景,TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国战争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止
5、到1995年,大约已经有100,000个 TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training Within Industry)。许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。,4. TWI培训的重要性与内容,企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识
6、技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。,4. TWI培训的重要性与内容,知识+技能,4. TWI培训的重要性与内容,TWI训练出来的技能的应用,角色定位,安全管理 （以JS来推动Q、C、D、M、S、P） 教育训练 （以JI启发智能） 工作改善 （用JM消除浪费） 人际关系 （以JR建立承上启下良好伙伴型关系）,5. TWI的特点,高度定型化、标准化，具有很强的可复制性； 把现场的问题和实习素材带
7、入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强； 比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。 讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。,6. 企业班组长的现状,生产技术型 (依靠救火的方式工作) 盲目执行型 (态度强硬、传话筒) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则) 恐龙型 (霸道，我一切我说了算) 受气型 (不敢说，经常遭上司斥责） 魅力型 (个人魅力、魄力型） 公关型 (沟通能力特别强） 领导型 (只说不做，真领导）,二、班组长角色的定位,1、班组长的位置 2. 班组长的现状 3、班组长要掌握的知识 4、班组长的任务4.1、
8、质量的定义4.2、成本4.3、交期4.4、士气4.5、安全4.6、效率,1. 班组长的位置,1. 班组长的位置,在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！,2. 班组长的现状,班组长的产生,内部选拔,不会水土不服,劣势,没有系统培训,自我感觉良好缺乏创新,认识问题、才能改善,2. 班组长的现状,期望和职责,下属期望,领导指导、得到提高,领导职责,培训,理-个人的魅力,提高下属的工作能力,2. 班组长的现状,培训的必要性,自身能力欠缺 负有培训责任 提高自身能力 增强职场资本,班组长培
9、训 势在必行,2. 班组长的现状,我们与TWI,TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。,TWI,角色定位 工作关系技能 工作教导技能 工作安全技能 工作改善技能,找准位置 使你与部署、同事关系融洽 使你工作变得轻松 使你远离意外，健康幸福 使你绩效出众,3. 班组长要掌握的知识,生产技能工艺流程计划流程物料流程设备流程品质流程安全流程人事制度,3. 班组长要掌握的知识,4. 班组长的任务,人,机,料,法,环,管理对象,管理结果 （量化）,品控部班长的任务,班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。,质量的定义,而不是 最好,
10、质量是指符合客户要求,质量是什么？,质量的定义,而不是 最好,质量的定义,质量的定义,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,To The Defects, I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策,成本,丰田公司对成本的认识,交期,交货期,交期,士气,士气！,士气,安全,效率,三、工作安全,1、安全的重要性 2、安全的控制 3、安全的分类 4、生产准备 5、生产过程控制 6、目视化控制,1. 安全的重要性,安全第一，质量第二,2. 安全的控制,安全事故的来源,无知 无畏,2. 安全的控制,安全控制,2. 安全的控制
11、,安全控制, 观察现状 调查纪录 询问看看 探求物与人 对照规则基准 经常保持安全意识 预见事故的潜在危机 更深一层探求,1.思考可能导致事故发生的要因, 整理要因，思考要因间的相互关系 请教熟悉的人 思考几个对策 确认方针、规则、基准 亦需确定次佳对策 检讨自己的原因,2.慎思确定对策, 是否可以自己做 是否需要向上级报告 是否需要别人协助 立即付诸实行,3.实施对策, 常常检查 是否确实地执行 要因是否已除去 有没有产生新的原因 事故必有原因-切断灾害根源,4.检讨结果,工作安全 四个阶段,2. 安全的控制,安全控制,工作安全分析表,2. 安全的控制,安全控制,安全作业标准表,2. 安全的
12、控制,3. 安全的分类,工作安全 产品安全,3. 安全的分类,4. 生产准备,凡事预则立，不预则废。-礼记中庸,4. 生产准备,人员准备 工艺文件准备 物料准备 仪器准备 新产品的准备,生产准备的内容,4. 生产准备,人员的准备,数量够不够？安排在哪？关键岗位员工 新老员工关键员工,4. 生产准备,工艺文件的准备,数量够不够？安排在哪？关键岗位员工 新老员工关键员工,物料的准备,数量够不够？安排在哪？关键岗位员工 新老员工关键员工,4. 生产准备,仪器的准备,仪器: 种类数量精度周期,设备: 哪台完好精度周期,工装、夹具:种类数量完好,工具: 种类 数量 完好 精度,4. 生产准备,新产品量产
13、的准备,数量够不够？安排在哪？关键岗位员工 新老员工关键员工,设计时是否考虑到生产? 制作样品是否做了总结与改善? 小批量试产工程师们有全程跟踪吗? 小批量试产是否做了总结与改善? 新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求? 新产品量产是否有一个团队来负责? 新产品量产有总负责人吗? 新产品项目团队开展工作的方式是什么? 新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?,新工艺员工不熟练 新材料性能不清楚 新工艺不知是否合理 新工艺品质能否有保障,4. 生产准备,生产准备的过程,生产任务 要素状态 工作布置,交 班 切 换 新 品,班会,表单,生产准备的类别,5. 生产过程控制,计划好的事情，我们的下
14、属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。 一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。 不关心结果就不会对过程进行控制。 人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。 计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。,过程控制的重要性,5. 生产过程控制,过程控制的内容,5. 生产过程控制,进度控制,5. 生产过程控制,组件生产进度表,5. 生产过程控制,质量控制,5. 生产过程控制,质量控制的常用工具,5. 生产过程控制,5. 生产过程控制,5. 生产过程控制,人员控制,工艺纪律情绪状态作业环境,新员工问题员工关键岗位员工,控制的重点,控制的内容,5. 生产过程控制,设备控制,温
15、度噪 声震 动润 滑 参 数,关键设备隐患设备,控制的重点,控制的内容,5. 生产过程控制,设备的三级维护,5. 生产过程控制,我查！ 我查！ 我查查查！,标准化作业,5. 生产过程控制,过程控制的内容规划表,6. 目视化控制,目视化管理适用于工厂的公司的现场、现物、现状的管理。,提供视觉和听觉帮助:- 目前生产状态- 库存情况- 设备状态- 质量状态- 需求援助状态- 按节拍生产状态,便于快速 发现问题,及时处理,6. 目视化控制,现 场,5. 生产过程控制,现 场,6. 目视化控制,每个零件都有指定的 存放位置，什么东西 不在位置上，一目了然,因为有很好的 标记， 需要时很快就能找到 所要东西,现 物,6. 目视化控制,现 状,1.IQC到货/OQC出货检验的质量状况,2. IPQC制程检验的质量状况,四、工作教导,1、工作教导的重要性 2、工作教导的准备 3、工作分解 4、工作教导的四个阶段 5、三种特殊的教导方法 6、不同类型部署的教导,1、工作教导的重要性,如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。,管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.,
