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1、企业战略管理 -3,第三篇 战略选择,第三篇 战略选择,3.1 公司层战略选择 3.2 业务层战略选择 3.3 竞争战略选择 3.4 战略选择工具,3.1 公司层战略选择,3.1.1 一体化战略 3.1.2 多元化战略 3.1.3 国际化战略,3.1.1 一体化战略（Integration Strategy）,一、理论基础：交易成本理论 二、一体化战略的概念及其分类,一、理论基础：交易成本理论,交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本，过去我们所谈生产成本(product cost)，很少考虑管理（治理）成本 (governance cost)等。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括
2、信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。,1、交易成本的类型,事前成本:起草契约成本；协议成本；保证成本；订约成本；防范投机行为之筛选成本；寻求资讯成本事后成本:调整成本；讨价还价成本；维持成本；担保成本；道德风险成本；监督成本；诉讼成本；延滞成本；认证成本；奖励成本；终止契约另行交易衍生之成本,2、交易成本存在的原因,Williamson认为交易成本之存在，依赖于有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素。（1）有限理性人非全知全能者 （2）投机主义见利而违约 （3）资产特定性资产的
3、专用范围，Lock-in效应,二、一体化战略的概念及其分类,（一）概念一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。采用一体化战略必须具备两个条件： 1、一个是企业所属的行业有广阔的前景； 2、企业经一体化后能增加活力、效益、效率和控制力。,（二）分类,一体化战略分为横向一体化和纵向一体化。1、 垂直(纵向)一体化前向一体化后向一体化2、水平(横向)一体化,1、纵向一体化（Vertical Integration Strategy）,纵向一体化是将生产与原材料供应，或生产与产品销售联合在一起的战略形式。主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用。例子：如汽车
4、配件生产企业和汽车制造商,（1）后向一体化战略（Backward Integration Strategy）,后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产企业（向上游即后方）。 其目的是保证所需的原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本，提高保证供应的程度。从战略行为来说，是一种防御行为。例子：如福特汽车公司建立自己的钢铁厂；其他例子？,后向一体化战略的条件,A、行业成长性好。 B、交易费用高。 C、竞争的需要。 D、自身条件。,（2）前向一体化（Forward Integration Strategy ）,前向一体化企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入
5、其产品的销售行业（向下游即前方）。目的是促进和控制产品的需求，搞好产品营销，从而达到扩大市场的目的。从战略行为来说，它是一种进攻行为。例子：如美国轮胎生产企业就拥有自己的零售系列商店；国际商用机器公司（IBM）为了直接向消费者销售自己的电脑，也设立了许多电脑零售商店。其他例子？,前向一体化战略的条件,A、交易费用高。 B、市场竞争的需要。 C、良好的行业成长性。 D、自身条件好。,（3）纵向一体化的评价,1）采用纵向一体化的好处：A、向前延伸，增加利润； 例子：纺织业向服装制造业延伸，获得了成功。B、向后延伸，供应保障；垄断控制 例子：大型家用电器制造业进入元器件制造领域。,2）实行纵向一体化
6、的缺点,A、非核心竞争力 B、协调困难。 C、机动性差。 (船大难调头) D、生产能力的不平衡。 E、需要较多的资金。 F、管理幅度加大。,2、横向一体化（Horizontal Integration Strategy）,横向一体化也叫水平一体化，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固市场地位、提高竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的战略。一般是在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。例子？,横向一体化战略的条件,A、行业前景好。 B、减少竞争。 C、获得资源。D、自身条件允许。,横向一体化的评价,（1）好处：能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去与竞争对手抗衡；能够取得规
7、模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。（2）缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。,值得注意的问题,有专家学者对“一体化战略”持反对意见 背离专业化分工事实上，现在确实有很多企业只是“专注一点”。,3.1.2 多元化战略,一、概念 二、分类 三、“专业化”与“多元化”的关系,一、概念,多元化战略（Diversification Strategy） 企业同时生产或经营几个行业的产品或服务，谋求扩大规模、获取市场、创造效益的经营模式。历史背景：50年代提出、70年代风靡一时。1970年，美国最大的500家工业公司中有
8、94从事多样化经营；日本制造业中有74.7的企业，商业、服务业中有58.7%的企业实行多样化战略；英国最大的10家企业中，从事单一部门生产的企业只有1；全世界最大 的50家公司中，有46家实行多样化经营；我国大多数大中型企业，甚至一些中小企业也都采用多样化经营战略，其势头与美国70年代的情景相似。,从基业(单一)到多元化的一般过程,第一阶段： 市场上单一业务经营者(单一市场和单一业务) 第二阶段： 市场范围扩大 第三阶段： 垂直一体化经营的战略思考 第四阶段： 多元化发展,思考,我们自己企业的多元化历史？,二、分类多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多元化和非相关多元化；,相关多元
9、化和非相关多元化,多元化的战略方向选择,寻求业务间的战略匹配关系 业务间技能与能力的转移 资源共享、设备共享，降低成本 统一品牌 组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势,相关多元化,无关多元化,通过无关多元化经营,分散风险 经营业务组合,（1）相关多元化,含义:相关多元化指企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配” （Strategic Fit）关系。,有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势,后勤活动,技术,顾客服务,后勤活动,顾客服务,运作,营销,渠道,技术,运作,营销,渠道,支持活动,支持活动,战略匹配类型：,业务A,业务B,潜在的竞争优势来源,技术匹配
10、,运作匹配,销售渠道与相关顾客匹配,管理匹配,（2）无关多元化,含义:无关多元化是指企业所进入的各业务领域间,无战略匹配关系没有有意义的价值链间关系没有统一的战略课题,无关多元化的价值链关系,业务（BU）A,业务（BU）B,业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配,例子,例子？,三、“专业化”与“多元化”的关系,美国学者赖利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一产品占企业总销售额的比重大小来测量该企业的多元化程度，并进一步划分专业化和低度、中度、高度多元化四种程度，并按相应比重分为四种类型。,3.1.3 国际化战略,一、概念和挑战 二、国际化战略的类型 三、,一、概念与
11、挑战,1、概念： 国际化战略(Internationalization Strategy)企业在本国市场以外销售自己的产品/服务 2、挑战： （1）不同国家的体制习惯文化差异 （2）建立全球效率的复杂性 （3）学习成果的融合不容易,二、国际化战略的类型,1、多国战略（亦称本土化战略）2、全球化战略3、跨国战略,（1）公司具有独立决策权。权力下放给所在国的公司 （2）本土化产品。本地公司向所在国市场提供本土化产品 （3）各国的公司彼此独立前提条件：假定不同国家或地区的市场各不相同；分别集中在每一个市场上竞争,1、多国战略（Multi-Domestic Strategy）,（1）标准化。认为各国市
12、场的产品更趋于标准化；重点在经济规模 （2）总部控制。各所在国公司战略集中，由母国总部控制 （3）彼此相关。各公司彼此相关，资源共享与相互协调；但常对所在国市场缺乏反应,2、全球化战略（Global Strategy）,（1）对前两种战略的优势整合 寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一 （2）需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势,3、跨国战略（Transnational Strategy）,选择什么战略合适？,现有的经营战略是基础,3.2 业务层战略选择,3.2.1 成本领先战略 3.2.2 差异化战略 3.2.3 聚焦战略,3.
13、2.1 成本领先战略（Low-Cost Strategy）,一、概念：Low-Cost StrategyA cost leadership strategy is an integrated set of actions designed to produce products at the lowest cost, relative to competitors, with features that are acceptable to customers.,二、The Motives of Cost Leadership Strategy,（1） Setting up entry barr
14、ier （2） Enhancing bargaining power （3） Low in risk of substitute products （4） Keep advanced position of low in cost,三、要求,1、技能、资源要求 资本投融资能力强 产品设计优势 采购、制造、销售好 成本结构好。较宽的产品系列,资源共享程度高（范围经济）；客户群多而且能获批量效益（规模经济）2、基本组织要求 职责分明之组织结构 以严格定量目标为基础之激励 严格的成本控制 管理效率与技巧,四、The Weaknesses of the Strategy,（1）Competitors
15、finding out the new ways of lowing in cost （2）Imitation of competitors （3）Technical change （4）Customer need changed, they may not take care price,五、成本领先常犯的两个错误,（1）集中于生产活动的成本而别无它顾 成本不仅限于生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也有相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。（2）损害别具一格的形象企业在降低成本中抹杀了它对于客户的别具一格的来源，就可能损害与众不同的形象。,3.2.2 差异化战
16、略（Differentiation Strategy）,一、概念 二、动因 三、要求 四、常见方式 五、不足 六、常见错误 七、价值创新常用的差异化方法,一、概念,差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。A differentiation strategy is an integrated set of actions designed to produce products that customers perceive as being different in ways that are important to them.,Differentiation Strategy,产品或服务的特色可以表现在产品设计、生产技术、产品性能、服务、销售网络、商标形象等方面。差异化战略是企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的战略。,
