中国平安绩效管理

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1、中国 平安 绩效管理,目录,企业介绍 战略高度的绩效管理体系 绩效考核管理主要内容 绩效管理体系的环环相扣 考核标准的软硬结合 KPI管理模式绩效考核的透明性 绩效管理流程绩效考核的完善,一、企业介绍,中国平安基本简介,平安保险公司成立于1988年3月21日，同年5月27日正式对外营业。公司在国家工商行政管理总局注册，总部设在深圳。1992年6月4日，经国务院批准更名为“中国平安保险公司”, 公司经营区域为全国及设有分支机构的海外地区和城市，可经营一切险种（含各种法定保险）及国际再保险业务。平安是中国首家股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司，目前已形成以保险为主，融证券、信

2、托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元架构。,公司名称： 中国平安保险（集团）股份有限公司 总部地点： 中国深圳 成立时间： 1988年 经营范围： 保险，银行，投资 公司性质： 上市公司 董事长： 马明哲,企业使命、愿景,中国平安的企业使命是：对股东负责，资产增值，稳定回报；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、

3、专业、领先、长远”的经营理念。中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。,公司品牌价值,2012胡润品牌榜民营企业榜，中国平安保险以570亿元品牌价值，排名第三； 2011年胡润品牌榜，中国平安保险以710亿元品牌价值，排名第九； 2010年胡润品牌榜，中国平安保险以410亿元品牌价值，排名第十三； 2009年胡润品牌榜，中国平安保险以250亿元品牌价值，排名第十二； 2008年胡润品牌榜，中国平安保险以330亿元品牌价值，排名第十一； 2007年胡润品牌榜，中国平安保险以2

4、45亿元品牌价值，排名第十一。,企业责任,中国平安历年保费收入情况如下,品牌关注度比较,二、战略高度的绩效管理体系,在平安，“竞争、激励、淘汰的三大机制”尽人皆知这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。 绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司讲绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。 因此在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。,二、战略高度的绩效管理体系,绩效考核原则,连续性客观性 公平性公开性,绩效考核最终目的是为了实

5、现企业的战略规划和经营目标，客观评价员工及部门的工作业绩，改善员工的工作表现，提高员工的积极性和部门的工作效率。 绩效考核结果主要作为工作评价与反馈、职务调整、薪资调整、 奖励惩罚、劳动合同的续签和解除以及工作改进的依据。,绩效考核目的,三、绩效考核管理主要内容,绩效考核小组由公司领导和各职能管理部门负责人组成。 主要职责:对绩效考核的方案设计提出改进意见监督考核的实施过程对各部门的目标责任状况完成情况进行评价 结构设置：设组长一名，副组长一名，由总裁担任组长，主管人力资源工作的总监担任副组长，其他公司领导和各职能管理部门负责人担任小组成 员，对绩效考核涉及的各方面工作予以决策。考核结果需上报

6、公司董事长办公会批准通过。,考核小组设置,（1）同事评价权重占考评总分的 40%每半年进行一次考评。 （2）部门评价：由本部门负责人分别对员工个人进行考核评价。部门评 价权重占考评总分的 30% （3）主管领导评价：由部门主管领导分别对分管部门的员工进行综合考 评打分，主管领导评价权重占总分的 20%。 （4）人力资源开发与管理中心评价：由人力资源开发与管理中心对员工 进行综合考评打分，权重占总分的 10%。 （5）同事评价、主管领导评价一律采取无记名、背靠背的方式。考核表 由人力资源开发与管理中心采用票箱的方式统一收集，统一进行分数统计以及汇总。,1、普通员工绩效考核：,（1）部属评价：由本

7、部门每个员工或所辖部门员工分别 对被考核人进行考核评价，得分占考评总分的 50%。 （2）公司领导评价：由每一位公司领导分别对被考核人进行考核评价， 得分占考评总分的 30%。 （3）同级领导相互评价：由同级领导依据被考核人的年度述职和平时表 现对被考核人进行评价，得分占考评总分 20 （4）每一个考核周期，中、高层管理人员都要向公司领导进行口头或者书面述职， 述职内容应包含但不限于考评范围内的内容,2、中高层管理人员绩效考核,考核采用百分制，满分为 100 分。考核结果分为：优秀、良好、合格、差、极差五个 档次考核得分为 85-100 为优秀、70-84 分为良好、60-69分 为合格、40

8、-59 分为较 差、40 分以下为极差。,绩效考核准则,各部门职责履行情况内容 所占分值,四、绩效管理体系 的环环相扣,（1）考核内容 ：主要涉及遵守法规和公司规章制度、履行工 作职责、经营目标完成情况、部门之间的配合协作和部门日常管理几个方面，以各中心每年 年初与公司签订的工作目标责任状以及每个部门的月份工作计划表依据。 （2）考核方式：部门绩效考核采取月度考核、半年度考核和全年度考核三种方式相结合，量化与考核小组集体评议相结合的方式。,3、职能部门绩效考核,激励与淘汰,横向排名,强制比例分布,绩效手段的环环相扣,公司采用横向排名制度，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工每次绩效考核结

9、束后都将进行排序，团队始终处于高度竞争状态，使全体员工处于不断进取之中，进而提升公司的整体绩效。,横向排名,强制比例分布,绩效考核之后，公司会根据考核结果，7：2：1 对员工的名次进行划分,激励：排名前70%的员工有薪加，排名不同的人加薪比例不同， 连续两年排名40%是员工得到晋升机会的首要条件， 排名前70%90%的员工将没有薪资和职位变动，公司会针对他们的弱项进行培训，提升其工作能力，或调整岗位，让他们就职于更适合自己的岗位。,激励与淘汰,淘汰： 与众不同的是平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%5%。排名末位10%或者5%的员工会被降级降薪、岗位变换，甚至淘汰。 连续两年降薪的员工必须降级，通

10、过检视，有子公司的HR作出处置，决定降薪或转岗，甚至辞退。 平安认为，这是对其他95%高绩效员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能产生的老化现象。,五、考核标准 的软硬结合,公司不断细化、演绎，分别形成了长期、中期、短期目标。年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划平安以结果为导向，绩效结果与员工的直接、间接利益挂钩，所有绩效资料都将进入绩效档案，在调职、管理人员的选拔中，都将成为参考的第一标准。,五、考核标准的软硬结合,KPI成为了平安公司内使用频率最高的一个词语。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI 而且KPI已经深入平安经营管理的各个方面.KPI的设定决定绩效的考核的科学合理性。不

11、但可以了解状况，并且找出原因对症下药。紧抓KPI监测的时效性，发生问题后及时解决，减少损失,六、KPI的管理模式,全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理,职位名称,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,1.规划中、长期产险业务的策略方向2.拓展产险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本,工作表现衡量指标 ,营 运,财 务,顾 客,内 部 流 程,学 习 与 成 长,产险总经理,2011年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标,保费

12、收入利润新产品保费收入成长率新保费收入成长率,市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象,策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能,产险部门人员的满意度- 能力成长- 团队合作- 员工认同 优秀专业经理人比例- A类干部- B类干部 留才率- A类干部- B类干部,管 理,日期,六、KPI的管理模式,全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理,职位名称,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,1.规划短、中、长期个险业务的策略方向2.创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行3.订定销售团队的管理制度4.创建销售团队培训制度，以提升人员素质5.发展个险之行销策略,日期,工作表现衡量指标 ,营

13、 运,管 理,财 务,顾 客,内 部 流 程,学 习 与 成 长,2011年11月1日,个险销售协理,规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标,保费收入销售成本控制,高价值顾客比例市场占有率市场形象策略顾客满意度,销售团队管理制度创建及有效性 策略新产品促销计划运行有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力- 人均保费- 人均件数- 件均保费,销售人员质量- 转正率- 主管留才率 销售人员的满意度- 能力成长- 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度,七、绩效考核的 透明性,七、绩效考核的透明性。,2007年平安策划建立了一个电子化的资源共享平台平安后援中

14、心。后援中心的成立是为了其服务金融企业的流程管理，整合资源，形成平安以客户为中心的运营平台。,清晰评价标准,加强过程管理,严格执行纪律,开放申诉通道,八、绩效管理流程,通常意义上的绩效管理流程,有序清晰的流程只能保证绩效管理机制能够从形式上运作，但并不能保证运作的效果。,平安绩效管理的基本流程,直线主管 PS绩效系统,绩效问责目标的确定 目标设定符合SCC理念,为公司、股东创造价值，并能有效衡量 阶段性目标确保中长期战略实现 下级目标有效支持上级目标实现,健康经营 体现对资源的整体规划 投产优化,基于“三比”的有效增长 配套清晰的增长实现路径 培育创新模式,日常绩效检视与辅导,绩效计划执行/辅

15、导的过程，就是直线主管开展日常经营管理的过程。,日常经营管理实施,绩效日检视制度,为推进直线主管更好地开展日常绩效辅导，集团规定绩效日检视制度，强制要求定期进行阶段性日常绩效检视与辅导，绩效日为每月5日。,被考核人,考核人,提交KPI达成情况,提交上月工作计划完成情况,提交本月工作安排与计划,评估、反馈,绩效考核： 年中、年底各一次。 十人成组，横向排名；不足十人，合并排名。 合并考核组排名 不同业务，分别排名； 不同层级，分别排名； 排名人与被排名人管理跨度，原则不超两级。 合并方案，必须得到本单位主管的确认。,绩效考核与结果反馈,考核组A 12人,排名组A 12人,=,考核组B 7人,排名

16、组D 15人,考核组C 8人,考核组：反映考核关系 排名组：一种技术手段,绩效反馈面谈： 一对一的绩效反馈、辅导交流； 帮助员工充分了解自身优势、劣势，明确绩效提升方向。 就下阶段工作重点达成共识。,在平安，员工的绩效结果有着广泛的应用，它至少将影响到薪资调整、奖金发放、年度评优、培训、晋升、降级及淘汰等领域。,绩效结果应用,薪酬,培训,福利,晋升,潜才,调动,九、考核制度的完善,强制比例分配的改进,利用强制比例分布对员工进行绩效考核，根据平安保险公司的考核结果，按7:2:1对员工的名次进行划分，这种划分不能把优秀的员工体现出来。按照2:7:1的分布进行划分，这样不仅能够体现出员工的绩效水平，更能够为企业选拔优秀员工提供最有利的参照。,激励与淘汰制度的改进,排名前20%的员工得到晋升或加薪的机会排名在20%90%的员工，业绩较上一年提升10%及以上，给予薪酬奖励货值为变动的机会，业绩较为优秀的给予相应的薪酬奖励。排名末位10%的员工，业绩较上一年提升10%以上，将没有薪资奖励和职位的变动,