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1、第四章 领导和战略计划,主讲：周建平,第一节 组织的基本方向,要实现由传统组织向以顾客为宗旨的质量型组织转变，首先取决于组织的管理当局，尤其是最高管理者或最高管理层能够有效地发挥领导作用 一个组织的基本方向：要回答“我是谁”、“我要到哪里去”、“我的处事原则如何” 等一些更本性问题 分别代表了组织的使命、愿景和价值观，是管理组织的逻辑出发点。,第一节 组织的基本方向,1、组织使命 组织使命反映了一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性的问题。 2、核心价值观 核心价值观也称“关键信念”：是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的
2、变化而改变的原则。 理解：核心价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。,第一节 组织的基本方向,价值观必须以管理层的行动和行为作为支持 组织的方针政策必须符合组织的价值观的要求 一个企业的核心价值观一般来说不会太多，通常只是3-5条。 核心价值观的内容： 无一定之规 通常表达对人、诚信等根本性问题 包括顾客、社会责任、创新、团队精神等主题 核心价值观应给下属比较详尽的解释,第一节 组织的基本方向,核心价值观的提出 考林斯和波拉斯建议由“火星小组”来发掘 火星小组一般由5-7人组成 3、愿景 愿景是组织未来期望达到的一种状态。 一般是组织提出的5-10年以上的目标 如：福特
3、，“使汽车大众化”波音，“在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代”中国人民大学：“创建世界一流大学”,第二节 组织的社会责任,1、组织的社会责任 社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 法律义务仅是最低程度的义务 社会责任超出了企业实现其经济目标的程度 社会责任在法律和经济义务基础上，加入道德的要求,第二节 组织的社会责任,组织的社会责任发展的阶段： 第一阶段：管理者将努力提高股东的利益 第二阶段：管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理 第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面 第四阶段：
4、管理者感到他们对社会整体负有责任,第二节 组织的社会责任,2、确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径： 使组织的行为符合道德规范的要求是组织承担社会责任的基本要求 途径： 1.在录用人员时注重候选者的道德水准 2.建立组织的道德准则和决策规则 道德准则是组织的正式文件，表明期望员工遵守的基本价值观和道德规则 道德准则是减少组织的成员在道德方面的困惑的一种通行做法 世界500强，95%有自己的行为准则,第二节 组织的社会责任,3.高层管理者在道德方面以身垂范 4.认识目标和绩效评价的作用 员工不能因要实现目标而不择手段，在高的道德水准下，评价员工的绩效 5.提供道德规范方面的培训 6.独立的社会
5、审计 7.正式的保护机制 设立独立的职位或程序保护组织的道德准则,第三节 战略计划活动（重点）,1、战略计划活动的含义与益处 战略计划活动是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织当中加以展开。 战略计划活动是对战略目标、分目标、年度目标、资源安排和实现目标的行动所进行的详细部署。 美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖早期将战略计划活动成为“战略质量计划”,第三节 战略计划活动,实施战略计划活动的益处： 1.将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降
6、低成本以及增加股东价值的活动上 2.建立起一个高效、灵活的计划和实施系统 3.使改进成为长期实施的常规性活动 4.促进跨部门的合作 5.通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神 6.消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动 7.消除各种计划中的可能冲突 8.集中资源确保财务计划的实现,第三节 战略计划活动,2、战略计划活动的过程： 1.确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针 2.将愿景分解为少数（4或5个）关键的战略 3.制定战略目标 明确、可测量的战略目标 战略目标考虑一下7个领域：产品绩效、竞争绩效、质量改进、质量成本、业务过程绩效、顾客满意和顾客忠诚 目标值确定考
7、虑内部要求、与外部的比较、历史绩效三个方面,4.目标的展开 将目标转换成操作方案和项目 将目标分解成子目标，再分配的低管理层 将大目标分解成短期目标或项目的过程 5.用关键绩效指标来测量进展状况 6.评审进展状况 评审就是要确定已经达到的水准与所追求目标之间的差距 组织一般用“计分卡”进行评审。计分卡上登记：绩效指标、定量绩效报告数据、判断性的定性报告、审核情况，最后形成综合性报告（交给高管理层）,第三节 战略计划活动,报告形式：表格形式或图示形式 表格形式：目标、实际绩效、差异 图示形式：反映绩效相对于目标的趋势 7.经营审核 高层对管理体系进行定期或不定期的审核 审核标准分内部目标和外部标
8、准（三大质量奖）,第四节 标高分析（重点）,1、标高分析的含义 标高分析是对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成果因素进行衡量的结构化的过程。 开始于20世纪70年代美国施乐公司 2、标高分析的作用： 1.设定目标 2.改进绩效 3.促进组织的变革 标高分析不同于工业间谍，而是一种完全的、合法的、系统化的学习和赶超的艺术,第四节 标高分析,3、标高分析的步骤： 企业标高分析一般由3-6人的专门小组或团队进行 分为标高和超越两个基本阶段构成 标高分析目的不在于对榜样的简单模仿，而是在于超越对手，成为同业之最。,第四节 标高分析,步骤： 1.确定实施标高分析活动的领域或对象 2.明确自身的现状 3.确定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆 通常有四类标杆：本企业内部的不同部门、直接的竞争对手、同行企业、全球范围内的领先者 4.明确标杆组织是怎样做的 5.确定并实施改进方案,重点内容,名词： 核心价值观、社会责任、战略计划活动、标高分析 简答： 对核心价值观的理解 确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径 战略计划活动的过程 标高分析的步骤,
