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1、2004.3廊坊,新奥置业 项目成本管理体系,机密,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制,本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件,新奥置业管理咨询项目最终报告（6）,2,重要说明,成本控制体系非本项目合同内容，本文仅作参考 成本控制与管理是全公司系统性的管理工程，牵涉到企业的方方面面，本文件仅阐述在项目成本控制中的关键要点与控制办法 由于项目成本控制牵涉到很多专业知识，而远卓作为企业管理咨询公司在这些专业方面将会更多地与企业的专业人士进行合作，并充分借鉴其他专业房地产公司的经验，我们希望能够结合新奥员工的专业
2、知识以及对企业的理解、结合其他企业的成功经验与远卓的系统思维，将大家的智慧都发挥出来，共同构建一个适合新奥的成本控制体系。 成本控制体系是需要长期积累的，本文难以涵盖在企业运营中、项目施工中遇到的所有成本问题；许多制度仍需要公司组织专业人员在工作中逐步建立、完善 成本控制的主要手段是预算，项目预算远卓另文专述,3,目录,项目成本控制体系 分环节成本控制指南,4,全面成本管理体系是全方位的，远卓在本文中重点阐述项目成本控制部分,树立全员成本意识,制度保证,预算体系,权限体系,绩效考核,流程体系,组织保证,项目成本,资金成本,管理费用,期间费用,总责任人,环节责任人,环节责任人,全面成本管理体系,
3、5,项目成本管理体系不是单纯指在任何环节都努力削减成本，而最关键的是建立动态的成本管理体系，实现事先管理、过程管理、动态管理,核心是全面预算管理，即事先管理、过程管理、动态管理 事先管理、过程管理、动态管理是通过概算预算实际发生三个环节，从成本的角度进行动态规划、分析和控制 帮助管理层动态掌握成本的变化 通过不断积累经验型数据，建立自身的成本标准体系,成本管理是：,单纯指在任何环节都努力削减成本只有基于完全准确的预算，才能进行成功的成本管理,成本管理不是：,6,远卓建议从三个方面来构建项目成本控制体系,控制工具,总控制人,关键控制环节,7,房地产开发企业造成成本失去控制的原因是多方面的，而新奥
4、置业最核心的问题是缺少项目成本总责任人与项目成本控制工具,总成本高,采购 外协,失败的产品,设计缺陷,质量/功能过剩,销售成本,施工管理,施工设计,销售费用过高,采购成本高,外协成本高,进度 质量,施工困难的设计,更严重的是，新奥目前缺少全程成本控制责任人，没有人对成本付最终责任，再加上项目预算与实际支出脱节，成本计划又缺乏动态更新，往往是项目开发结束后才发现成本过高，,设计变更频繁,全程成本控制,总控制人,此图仅为举例,8,远卓建议，置业每个项目都需要设定一个总责任人对该项目的盈利负责，人选的要求是能综合协调公司各种资源。他对项目过程中所有的成本控制环节进行全面监控管理和承担总责任,全程成本
5、管理总责任人,技能要求：熟悉房地产项目运作、熟悉该项目 组织要求：总责任人可以是总经理，也可以是指定的某个副总，人选的要求是能综合协调公司各种资源，充分利用组织的力量对项目进行全面控制，例如能够组织审算办进行成本控制，能够组织财务部进行预算控制，能够组织技术质量部进行质量监督,总控制人,9,总责任人再把成本责任逐步细分，落实到环节责任人上，这些责任通过流程、权限落实到各个部门，并设定为KPI指标，直接与考核激励挂钩,总责任人,施工图 项目施工,审算、招投标,开发规划,销售,其他,承担的成本责任：,预算收益,施工成本 质量成本 进度 .,材料成本 设备成本.,销售费用.,承担的成本部门：,开发部
6、,开发部,项目部 技术质量部,经营管理部 审算办,营销中心 项目部,总控制人,（讨论）,10,房地产开发是典型的资金密集型业务，对成本的控制贯穿全过程,全程成本管理总责任人,关键控制环节,立项,规划,施工图设计、 招投标,材料与设备采购,销售,施工建造,工程预决算,11,10,3,30,5,10,17,4,4,5,4.5,5,5,77.5,68.5,30,社区配套,市政建设,工程建设,材料采购,其他费用,市场费用,销售费用,基本利润,环境因素,设计因素,品牌因素,建造成本 38.5%,项目收益率 22.5%,销售成本 9%,土地成本 30%,土地转让,59,41,弹性成本和利润,刚性成本和利润
7、,资料来源：伟业顾问公司市场调查、远卓分析,未加财务成本与管理费用,从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性,关键控制环节,12,远卓认为，总责任人主要关注投资决策、规划方案、工程预算、重大材料设备采购和销售费用五个关键环节,开发项目确定,规划方案设计,初步设计 扩初设计,项目资金 预算,施工图设计,确定营 销方案,招投标管理,售房合同,重大材料设备 成本限定,土地成本,关键控制环节,立项,规划,施工图设计、 招投标,材料与设备采购,销售,施工建造,工程预决算,13,立项,规划,施工图设计、 招投标,材料与设备采购,销售,施工建造,工程预决算,这
8、五个环节均要召开相应的会议进行综合决策,土地评估会 项目评审会 投资决策会议,规划设计方案评审会,重大材料设备招投标会,营销计划（含费用）评审会,工程概算、预算评审会,关键控制环节,14,项目决策阶段应该根据公司历史经验、项目自身特点建立项目控制系统，其重点解决的议题必须包括成本计划及控制要点,审查，完善项目大纲,确定各个方面责任,建立控制系统,项目总责任人,制订项目计划,制订成本计划,制订成本控制要求,项目估算,立项,开发项目确定阶段,规划,决算,采购,销售,施工建造,关键控制环节,成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可行性研究分析，成本控制将缺乏整体性和连贯性。 尤其是对多项目开发公司，
9、成本、资金控制不单单是单个项目，而需要从公司整体综合考虑。一些公司成本失控、现金流危机根本上是最初的可行性研究“不可行”,项目概算,项目预算,注：置业制订的开发成本控制方案中的CSI指标评价体系可以作为项目评估阶段的工具,施工图招投标,15,方案设计环节随着整体方案的一步步细化，要动态调整修正原预算方案,必须注意调整原可行性方案中的成本、资金计划，并深入对比分析，切忌简单将新方案替代原方案，这样不利于经验的积累； 对多项目开发公司，同时要动态将单项目的成本、资金变动进行全公司层面的汇总，考虑其对公司的总成本、资金预算影响；,规划,立项,初步设计、扩初设计阶段,规划方案设计,施工图设计,关键控制
10、环节,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,16,项目实施后要重视成本、资金实际发生额与预算的差额，滚动调整预算,实施过程中的成本管理，首先是从流程上是要保证参与的人员、步骤，以保证成本、资金支出的合理性其次成本实际发生后要从流程上保证与预算进行分析对照，并从公司层面汇总分析要积累经验数据，有利于下一个项目进行参考,例如建立项目开发成本构成表、 承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库 、 设备材料采购规范、设备材料采购市场价格数据库等资料,关键控制环节,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,17,新奥置业集团,项目部,责任人,流程,项目成本控制流程,流程文件编号：,
11、流程协调控制部门：项目部,总责任人：部门经理,本流程共 1 页之第1 页,流程制订人：,审核:,签署:,生效日期:,技术质量部、审算办,财务部,各部门总经理,初步设计,施工图设计,施工图审核,施工图审核， 编制施工图预算,设备材料 招投标,施工进度 计划,资金使 用计划,资金运营计划,现场洽商、 变更管理,按专业分解，形成各专业成本控制目标,施工监理单位招投标,确定工程成 本控制目标,设备材料 选型,设计变更 流程,营销中心,确定市场定位,根据市政咨询方案和各专 业设计的要求，从降低成 本角度提出设计建议,项目成本控制总流程,备注,招投标的开始时间与施工图设计同时,关键控制环节,18,总负责人
12、的控制工具主要是项目预算,而项目预算是一个从估算到概算再到预算的一个逐步推近真实的过程,估 算,概 算,预 算,收 入,成 本,每次都要独立的对收入和成本进行调整 关注结构比的变化,工资,人事费用,管理费用,办公费,报纸,广告宣传费,销售费用,财务费用,机构管理费用,道路工程,基础设施费,室外水电气工程,公共配套设施费,物管设施安装费,物业管理前期费用,开发间接费用,人事费用,项目部费用,利息及费用,给排水工程,安装工程费,样板房装修装饰,装修工程费,主体工程,地基基础工程,建筑工程费,建筑安装工程费,土地费用,开发成本,三期,二期,商铺收入预测,车库收入预测,住宅收入预测,一期,根据成本预测
13、的变化进行调整,细化,控制工具,19,全面项目预算成功的关键因素是：,全面项目预算管理实现成本控制,流程和制度的保证从整个项目开发流程中选择成本管理的关键结点制定项目预算完成/成本实际发生后的预算调整流程,经验和历史数据的积累房地产周期长、投资大，对各成本项的预测需要经验积累,预算管理人才的培养培养既对房地产开发工程设计、进度了解，又具有财务管理知识的预算管理人员，避免项目开发和成本管理脱节,控制工具,20,按预算体系设定设定成本控制权限，区分成本管理过程中的成本的正常调整和例外管理,预算执行,控制线,控制线,项目部控制,总责任人控制,年初公司整体成本概算中，对特定项目成本设定正常的浮动范围
14、预算、支付中成本费用项目发生在浮动范围内的偏差，公司管理层可以授权直接决策 公司应该在总成本中设定一部分“不可预见费”以作准备,正常调整：,单项支出或总成本的变化超过了年初设定的范围 总成本超出预算，应该提交董事会审批 针对不同数额的变化，公司应该采取不同的决策流程,例外管理：,控制工具,21,目录,项目成本控制体系 分环节成本控制指南,22,另外，在项目运作的每一个环节还有一些企业的成功经验可以参考借鉴,23,立项环节,成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可行性研究分析，成本控制将缺乏整体性和连贯性。尤其是对多项目开发公司，成本、资金控制不单单是单个项目，而需要从公司整体综合考虑。一些公司
15、成本失控、现金流危机根本上是最初的可行性研究“不可行”,规划,施工图招投标,立项,决算,采购,销售,施工建造,24,立项环节是最重要的决策环节,重点控制内容,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,25,征地环节的基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制土地的费用。高层公关在项目开发前期起主要作用,重点控制内容,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,26,规划环节,规划环节的成本控制所占权重最大，在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是周密规划、科学讨论、严格审批。开发部总规划师和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,27,规划环节的成本控制所占权重最大是实现事前控制的关键，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。各个职能部门均需要承担责任,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,28,规划环节的成本控制（续）,
