房地产开发企业基本知识

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1、房地产开发与经营,一、房地产开发企业,1、概念、特征 ：概念：房地产企业是从事土地和房屋开发建设，以及以房地产产品为核心从事房地产中介、咨询、物业服务，实现自身价值的经济组织。 特征：房地产企业具有较强的地域属性；开发与经营涉及到的主体较多，资金较大；服务性和不完全竞争性；房地产企业存在专业化和综合化发展趋势。,2、房地产企业类型：常采用的分类方式：（按企业功能来分）。1）房地产开发企业专门从事土地和城市基础设施开发的企业；专门从事地上建筑物和构筑物建设的房地产企业；房地产综合开发经营企业。2）房地产中介服务企业房地产咨询服务企业；房地产估价服务企业；房地产经纪服务企业。3）物业管理企业 注意

2、：房地产企业的资质要求。,常见的房地产 企业 组织结构设计,一般组织结构现代组织结构设计,直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构,团队结构虚拟结构无边界组织,3、房地产企业组织形式（熟悉）,教材34页，注意各类型的优缺点、适用情况。,4、房地产企业的要素管理 1）房地产企业的战略资源（竞争力）；2）核心能力 ；,教材32页，注意分析如何增强企业核心竞争力。,3 ）分析房地产开发价值链 ，优化公司组织架构 （1）资本流向图：,资本,土地,项目,项目开发,资本增值,项目销售,（2）房地产开发的整个流程 ，以及开发过程中相关工作对项 目利润的影响，也可以通过

3、下面这个价值链模型来简要分析：,项 目 拓 展,项 目 论 证,项 目,设 计,采 购,工 程,销 售,客 服 管 理,物 业 管 理,成本管理,注意：越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区，决定 了利润的最终实现大小！越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。,中小型民营房地产企业的组织构架可以参照下图：,董事长（总裁）,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,总 裁 办,人 力 资 源 部,财 务 部,监 察 审 计 部,总 师 室,开 发 部,采 购 部,工 程 部,预 算 部,营 销 部,客 服 部,房地产开发公司,1.

4、2.1 房地产开发公司的组建,1.2.2 房地产开发的企业管理,1.2.3 房地产开发公司的政府管理,1 房地产开发公司的组建,1）房地产开发公司的设立条件,任何企业的设立均应满足一定的条件，我国民法通则及其他法律、法规对此均作了详尽的规定。房地产开发公司也不例外。根据城市房地产管理法第29条和城市房地产开发经营管理条例的规定，设立房地产开发公司应当具备以下条件： （1）具有符合企业法人登记的名称和组织机构。 （2）具有适应房地产开发经营需要的固定的办公用房。 （3）具有符合国务院规定的注册资本。城市房地产开发经 营管理条例的规定：房地产开发公司须有100万元以上的注册资本。 （4）具有足够的

5、专业技术人员。 （5）法律、法规规定的其他条件。,2）房地产开发公司的资质管理,根据建设部于2000年3月发布的第77号令房地产开发公司资质管理规定，房地产开发公司资质按照企业条件分为一、二、三、四等四个资质等级。 表1.1 房地产开发公司资质等级条件,一级资质的房地产开发公司承担房地产项目的建设规模不受限制，可以在全国范围承揽房地产开发项目。二级资质及二级资质以下的房地产开发公司可以承担建筑面积25万平方米以下的开发建设项目，承担业务的具体范围由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门确定。各资质等级公司应当在规定的业务范围内从事房地产开发经营业务，不得越级承担任务。,3）房地产开发公司设

6、立的程序,新设立的房地产开发公司，应当自领取营业执照之日起30日内，持营业执照复印件、公司章程、验资证明、企业法定代表人的身份证明、专业技术人员的资格证书和聘用合同等相关文件到登记机关所在地的房地产主管部门备案申请暂定资质证书。申请暂定资质证书的条件不得低于四级资质企业的条件。房地产开发主管部门应当在收到备案申请后30日内向符合条件的企业核发暂定资质证书。暂定资质证书有效期1年。房地产开发主管部门可以视企业经营情况延长暂定资质证书有效期，但延长期限不得超过2年。自领取暂定资质证书之日起1年内无开发项目的，暂定资质证书有效期不得延长。,3）房地产开发公司设立的程序,房地产开发公司资质等级实行分级

7、审批。一级资质由省、自治区、直辖市建设行政主管部门初审，报国务院行政主管部门审批；二级及二级以下资质的审批办法由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门制定。经资质审查合格的企业，由资质审批部门发给相应等级的资质证书。房地产开发公司的资质实行年检制度。对于不符合原定资质条件或者有不良经营行为的企业，由原资质审批部门予以降级或者注销资质证书。一级资质房地产开发公司的资质年检由国务院建设行政主管部门或者其委托的机构负责。二级资质及二级资质以下房地产开发公司的资质年检由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门制定办法。,4）房地产开发公司的分类,以经营性质为标准划分,房地产开发专营公司,房地产开

8、发兼营公司,房地产开发项目公司,以所有制形式为标准划分,外资房地产开发公司,全民所有制房地产开发公司,集体所有制房地产开发公司,私营房地产开发公司,股份制房地产开发公司,5）房地产开发公司的组织结构,公司主要依照其所从事的经营活动过程的区别来确定其组织结构。房地产开发公司的组织结构的具体形式，是用来区分公司内部不同经营活动，通常是按照其所履行的职能进行组合。,图1.2 万科的组织结构图,2 房地产开发企业管理,1）房地产开发公司资产重组,2）房地产开发公司的发展战略,3）房地产企业集团化管理,1） 房地产开发公司资产重组,我国许多国有房地产企业还停留在各自为政的状态，规模小、专业化程度低，缺乏

9、竞争力，难以形成规模效益，同一行业中不同的企业之间的技术、设备、人才等方面也存在较大差别。多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。要实现我国房地产的现代企业制度再造，必须对现有的房地产企业进行结构调整，依靠企业资产的重新组合，建立起多产品、多元化、跨地区、跨产业的集团化企业。资产重组主要通过将现有的房地产开发公司通过兼并、联合、合并、承租和嫁接改造等方式。,2）房地产开发公司的发展战略,（1）差异性战略。差异性战略是指企业提供的房地产产品或服务具有差异性，树立起行业链范围中独特性的东西。实现差异性战略可以有许多方式，如形象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网

10、络、公关活动等风格独特。 （2）专一化战略。专一化战略是主攻某个特殊的消费者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略具有较强的防御能力。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场 （3）成本低控战略。成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，保持低成本的优势地位，设法使总成本低于竞争对手。企业成本低控，实际就是指企业善于管理经营。,3） 房地产企业集团化管理,房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式。还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。集团化管理是房地产企业发展的必由之路。,3 房地产

11、开发公司的政府管理,1）建立管理机构，实行行业归口管理,2）建立健全法规制度，进行依法管理,3）通过开发项目报批制度，实行计划管理,4）开展资质审查和企业升级工作，加强队伍管理,5）组织人员培圳，进行人才管理,6）建立开发商品房统计制度，进行定量化管理,二、房地产企业人力资源管理,1当前中国房地产企业人力资源管理现状 房地产行业具有专业性强、 风险高、投资额大、 投资回收期长、 工作关系复杂等特点， 是人才密集型行业。从 趋势上看， 房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。 房地产行业是一个通过整合资源来为客户创造价值的行业，而资源的整合，靠的就是人才，以及人才形成的组织架构。房地产公司的核心竞

12、争力一是人才 ，二是产品，但最终竞争的还是人力资源，因为附加在房产上、被市场认可的品质和服务是由人才来决定的。,( 1 ) 从业人员众多， 但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。目前， 我国房地产从业人员的受教育总体上处于 中等水平， 学历水平一般集中在大专之间， 占从业人数的8 5 9 ， 整体学 历结构偏低。高学历， 经验丰富的中高级管理人才， 缺口在 2 5 左右。 ( 2 ) 注重 选人” ， 忽 育人” ， 人才流动率高。目前， 虽然房地产企业 都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。 但由于目前房地产企业 以项目运作为主， 周期短、 见效快， 企业宁愿付给有经验、 能上手的应聘

13、者多一倍甚至几倍的薪资， 也不愿意自己培养人才。,( 3 ) 人力资源管理的观念、 管理思路和手段相对滞后。 有相当数量的 房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、 奖惩等方面的控制与限制， 尚未提升到“ 以人为本” 的高度上来。对员工 多是靠制度约束和强制， 还属“ 对立式管理” ， 缺少运用人本管理思维来 发挥员工工作潜能和积极性的“ 互动式情感管理” 。 ( 4 ) 缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进， 而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。,( 5 ) 薪酬随地区、 企业、 职业不同而异。小公司的高级管理人员一般 锁定于大公司的

14、中层管理人员。地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，以北京为例， 战略专业型房地产公司的薪酬水平最高， 平均年薪为 7 7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中， 平均年薪为6 5万元， 专业项目型房地产公司平均年薪为 5 6万元。在房地产公司内部， 各类员工薪酬水平也存在差异。( 6 ) 发展战略不同导致薪酬结构不同。 专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“ 软封顶” ； 项目公司注重短期赢利， 因此多采用加速型奖金模式。,公司战略不同，在薪酬策略也不相同： 多元化大型的房地产公司普遍采 用高基本工资、 低奖金、 高福利的策略( 8 0 采用软封顶型奖金模式)

15、， 专 业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、 直线型奖金、 中等福利的 政策 ( 7 4 采用直线型奖金模式) ，小型房地产公司普遍采用低基本工 资、 加速型奖金、 低福N 佣金的政策( 9 5 采用加速型奖金模式) 。,2房企业人力资源管理的水平大处于三种状况,（1）老板主导型 这是房地产企业人力资源管理的初级阶段。这一阶段。企业没有人力资源部门，也没有人力资源管理的概念 ，人力资源工作还停留在人事档案、劳动合同、考勤统计等琐碎的行政事务上。人力资源 管理的核心工作基本上都是老板亲自管理 ，招不招人，招怎样的人 ，必须以老板的想法为准则，员工职务的升降，薪酬等级的确定，年终红包的发放，更

16、是老板说了算 ，其他任何人都无权过问。这一阶段 ，企业的人力资源管理非常粗放，人力资源管理的核心功能也没有得到发挥。当前 ，很多房地产项目公司的人力资源管理还处于这一阶段。,（2）人力资源部门主导型 它标志着房地产企业的人力资源管理进入到一个发展阶段。 这个阶段，企业将人力资源部从办公室或行政部分离出来 ，并配备专业人员 ，独立履行人力资源管理的职能。人员招聘、定编定员、内部培训 、薪酬福利、绩效考核都是由人力资源部负责。几乎所有的人力资源管理事务都集中在人力资源部， 其他业务部门没有承担起相应的职责 ，人力资源部整天忙于事务性工作，甚至处在老板和业务部门的夹缝之中，两头受气。这一阶段的人力资源管理 ，尽管比第一阶段已有很大进步 ，但仍然不是人力资源管理的理想境界。,3 、业务部门主导型 这是民营房地产企业的人力资源管理发展到了一个 比较理想的阶段。在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色，企业内部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人力资源部门也从繁琐的事物工作中解脱出来， 成为各业务部门真正的战略合作伙伴。,