供应链案例集合

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1、 供应链管理案例集合供应链管理案例集合 案例案例 1 销售和供应链计划的预测销售和供应链计划的预测 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入 887 亿的全球化电子消费品公司，公司 共有 66,000 名员工服务于分布在全球 30 个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和 信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开 创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化 等领域实现丰富多彩的“新信息社会” 。 但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场 的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，

2、电子消费品的市场普及率越来越接近 饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。 因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特 别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大 量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、 仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公 司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的 处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，

3、以更加准 确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加 快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司 对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供 应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡 和优化的需求预测。 案例案例 2 物流模型的建立物流模型的建立 化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的 供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重

4、要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需 要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以 判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应 紧张的情况下提高产品的价格。 三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于 1994 年合并而成，年销 售收入达 140 亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产 品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整 的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立 起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；

5、 同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行； 还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。 整个项目包括以下五方面的内容： 1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确 的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定 时的协作预测。 2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束， 编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。 各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软 件。 3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。 分销计划帮助

6、企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根 据生产能力和成本提高客户服务水平。 4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计 划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输 能力。 5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略 功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产 品进行分析，注意和发掘到问题的症结。 供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间 和生产物料供应提前期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应计 划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的

7、需求时，可及时查阅整 个供应链上的资源重新配置概况。 三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计 划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。 高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本；整个供应链上各要素 的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公 司提高了客户满意度。 案例案例 3 库存管理和库存控制库存管理和库存控制 许多 CEO 们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非 常重要的 KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的 CEO 们。先锋电子公司 是一家总部位于日本东京的年销售收入 642

8、万亿日元的全球化电子消费品公司。 公司在全世界设立了 150 多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地 意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个 供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即： *削减库存 *库存风险的明细化 *降低生产销售计划的周期 公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通 过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通 过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售 意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、 销售计划业务的效率化，各业务单位的生

9、产销售计划标准化、共享化，来制定 未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确 定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计 划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以 统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。 由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。 公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变 动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设

10、计了新的预测模型，进而在此基 础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需 求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划 的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量 处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确 保新的生产销售流程的顺利推行。 销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公 司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且， 通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从 4 天减少到 2 天。 案例案例 4 供应链的评估与企

11、业价值创造（供应链的评估与企业价值创造（EVC） 国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平 接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同 时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企 业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价 值创造方法（EVC）为客户服务。 EVC 是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优 化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC 一般采用通过与客户的 讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们 运用 EVC 为该特钢集

12、团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价 值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分 牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。 公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标， 设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确 认对 ERP 和其他 IT.EVC 解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价 值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提 出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了 职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调

13、整 的理由及带来的收益。 整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客 户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的 管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益；研讨流程目前存在 的问题；根据所定的管理模式，以 ERP 的主体功能作为参照和驱动力，对各目 标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤；评估改革对于组织架构调整 和变革管理的需求；推荐相关目标流程的绩效评估体系；根据 BPR 改革的规划， 定义对所需 ERP 平台和其他 IT 解决方案的需求；协助 ERP 平台的确认，推荐 首选平台和选型标准。 该公司通过实施的 EVC/BPR 项

14、目，通过参考世界水平的管理模式，紧密 结合客户业务流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润和控制成本的管 理模式。同时，项目在流程层面规划的相关改革愿景、途径和顺序，帮助客户 评估了对组织建设的要求。 案例案例 5 青啤的物流公司青啤的物流公司 【导读】在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输 企业。而且就运送成本来说，由 0.4 元/公里降到了 0.29 元/公里，每个月下降了 100 万元。 6 月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚 乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。 “车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?

15、要隔一天才能送到?” “没有空闲的车辆来运货了?”当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花 在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自 己内部混乱的物流网络先输一着。 “有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人 员更是不知道仓库里还有没有货” 混乱的运输，高库存量的混乱的运输，高库存量的“保鲜保鲜”之痛之痛 “当时我们在运输的环节上，简直可以用失控来形容。由于缺乏有效 管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要 命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几

16、天” 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶 颈。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的 客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆 才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是 青啤心头之痛。 而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。 可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期 酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理 监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的 美誉度急剧下跌，销量自然上不去。 北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快 速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、 损耗过多等一系列问题。 而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不 从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度 几乎为零。 “当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货 物了，