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1、中国企业跨境并购中的风险分析及防范近年来，全球跨境并购无论是规模还是数量都呈现出明显的加速增长态势。伴随着中 国对外投资力度的加大，中国企业跨国并购也日益活跃。中国企业跨国并购既可以整合国 内国际两个市场、两种资源，也有利于促进中国的产业结构调整和经济转型升级。但是中 国企业跨国并购面临着自身的短板及东道国的诸多限制，因此，在中国经济新常态背景下， 深入剖析中国企业跨国并购的风险进而提高我国企业跨国并购的成功率具有很重要的现实 意义。一、我国跨境并购的特征中国跨境并购规模稳步增长。在经济全球化和一体化大背景下，企业并购浪潮席卷全球，中国企业跨境并购也持 续升温，据统计，xx-2016 年，中国
2、企业跨境并购市场规模复合增长率高达 35%，交易数 量年复合增长率为%。另据汤姆森研究，中国企业完成的跨境并购金额从 xx 年占全球不到 1%份额增长到 2016 年近 10%份额，2016 年中国企业完成并购交易金额达 610 亿美元，较 2016 年增加 16%，达到了创纪录的最高水平。跨境并购主体日益多元化。从总体看，中国 500 强企业在跨境并购中较为活跃，根据 2016-2016 年的交易金额 统计，中国 500 强企业占海外并购交易总额的 65%，占海外并购交易数量的 31%。xx 年以 来，以国企大型基建项目并购为先导，民企制造业项目随后跟进的作用下，跨境并购主体 呈现日益多元化
3、趋势，由原先以国企为主，现在发展成民企、上市公司、私企和私募基金 等多种主体并存的格局。并购行业附加值逐渐高端化。能源和资源性标的向来是中国企业跨境并购的重要目标，但对其偏好逐渐下降， 2016 年占全部境外并购支出的 16%，远远低于 2016 年 83%的峰值，xx 年金融危机以来， 被并购的行业逐渐转向非资源类产业，其中主要是金融业、工业、高科技产业、娱乐业和 房地产业，并取得了创纪录的高增长，呈现出并购行业附加值逐渐高端化趋势。二、中国企业跨境并购面临的主要风险政治外交风险跨境并购并不是简单的经济事件，往往和政治、外交、文化等诸多复杂因素相关， 随着近些年中国崛起，发达国家的“中国威胁
4、论”尘嚣日上，以及“一带一路”沿线国家存在 的地缘政治风险超越经济风险，对我国的跨境并购形成了一定的阻碍。再者是发达国家“国 家安全审查制度”对我国跨境并购形成的挑战。在我国企业跨境并购活动中，由于国企“政 府”身份导致发达国家政府对我国跨境并购持有怀疑和排斥态度，经常诉诸国家安全审查， 并赋予并购活动过多的政治色彩，使得我国跨境并购步履维艰。高溢价、高杠杆、低收益风险首先，中国企业在跨境并购中经常遇到高溢?r、高杠杆、收益低的风险。企业家在 跨境并购国外企业时交易价格常远超正常市值。数据表明，目前中国企业的跨境并购许多 都是以高溢价完成的。如均胜电子收购 KSS 的溢价率达到 94%，即便是
5、中国化工收购先正 达，溢价率也超 20%。这说明中国企业在海外收购中大多付出了较高的溢价。其次，杠杆收购中也存在较高的风险。在杠杆收购中所用的保证金的杆杠比例中， 杠杆越大，紧跟着风险也会越大。其实质是举债收购，以小博大，以较少的股本去融得高 达数倍的资金。这种并购模式具有高风险高技术的特点，极具诱惑。并购整合风险在跨境并购完成后，企业要针对实际情况对并购整合工作进行一系列调整，例如重 新制定管理制度，重新分配岗位职责等，必要时还会裁员。这样一来，当组织结构发生改变，很多人员可能会产生情绪波动，甚至出现并购抵触心理，甚至有些高层干脆选择外流， 给跨境并购活动带来较大风险。同时，跨境并购还涉及到
6、文化差异问题，不同文化会导致 出现一定文化冲突不利于并购整合。三、管控风险建议完善政治、文化等风险评估机制，提升风险应对能力。对于跨境并购的中国企业来说，首先要建立系统的预警机制和评估体系，全面评估 政治风险。中国企业在海外并购前，必须对东道国的政治、社会、法律环境等进行系统评 估，通过多元化渠道，有效识别和管理政治风险。其次企业要优化自身，向海外市场释放 积极信号。了解投资国的审核机制的程序和要求，审核时的主要关注点，在投资之前做好 准备。最后则要关注国外的媒体公关。国外媒体在很大程度上影响了并购标的企业和政府 机关的举动，然而据以往经验看来，中国企业并不擅长和媒体打交道。投资国政府加大监管
7、力度。中国企业可以聘请专业的金融机构谨慎分析标的公司，在投资时机合适的时候进行 跨国并购，政府规范并进一步完善中间服务机构，针对杠杆收购加大监管力度，更加合理 地管控风险，最后拓宽融资渠道，确保融资结构合理化。只有投资国政府完善这些机制才 能从根源上大大降低风险并且吸引投资者投资。企业自身也要做好并购后整合以及管理， 增强盈利能力。采取轻触模式，保持标的企业独立性。中国企业在并购完成之后并没有采取之前的“重手模式”，即向并购企业输出管理团 队，强势接管被并购公司，而是采取了“轻触模式”，即让被并购企业保持独立性，原公司 高管团队掌控公司运营，拥有较多的自主权，并争取不裁员。如海尔保留了通用电器家电 的所有高管人员，复星集团更是对地中海俱乐部高管职务按原职任命等等。 “轻触模式”表明 中国企业更加注重并购后的组织与文化整合，从而谋求并购价值的整体提升。同时中国企 业还应将并购行为与进入国的经济发展和社会事业结合起来，为当地的经济做贡献。
