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1、1 / 29经济师考试 人力资源 学习笔记精编 第一部分第一部分 组织行为学组织行为学 第一章第一章 组织激励组织激励1.需要：因缺乏或期待而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。2.动机：从事某种活动的意愿。分为内源性动机（内在动机，意愿来自有价值的工作 本身）和外源性动机（外在动机，看重工作带来的报偿） 。3.激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现（组织）目标的过程。（1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励 （2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励 （3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励4.需要层次理论：人均有五种需要，按照从低到高的顺序分别为：生理需要、安全需 要、归
2、属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。前三个层级为基本需要，主要靠外 部因素；后两个层级为高级需要，主要靠内在因素。5.双因素理论：满意的对立面是“没有满意” 。 决定满意的因素称为激励因素不满意的对立面是“没有不满意” 。决定不满意的因素称为保健因素。6.ERG 理论：人有三种核心需要: 生存（E） 、相互关系（R） 、成长（G） 。 “挫折退化” ，如果较高层次的需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强。7.三重需要理论（麦克利兰 ）：成就需要、权利需要和亲和需要成就需要高的人特点: a.选择适度的风险。b.有较强的责任感。c.喜欢能够得到及 时的反馈。成就需要的高低与工作绩效密
3、切相关，高成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。高成就需要者不一定能成为优秀的经理，因为其只关心自己的业绩而不是影响他人。权力的需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地 位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。亲和需要：寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。8.公平理论（ 亚当斯）:将自己的产出与投入的比率与他人比。纵向比较和横向比较、 组织内部比较和组织外部比较。薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他 人为比较对象，进行横向对比；而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向 比较。恢复公平的五种方法1）改变自己的投入或产出
4、感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。2）改变对照者的投入或产出3）改变对投入或产出的知觉4）改变参照的对象5）辞职 9.期望理论（弗罗姆）:动机是三种要素的产物：效价期望工具动机效价：报酬数量；期望：成功的概率；工具：一旦完成任务就可以获得报酬的信念。 2 / 2910.强化理论：注重行为及其结果11.目标管理：强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标。 自上而下设定目标，层层具体。12.参与管理：下属参与管理，让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理的条件：1）行动前，要有充裕的时间。2）员工参与的问题必须与其自身的利益相关。 3）员工必须具有参与的能力，
5、如智力、知识水平、沟通技巧等。 4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。 5）组织文化必须支持员工的参与。 13.质量监督小组：一种常见的参与管理的模式。8 到 10 人，定期开会，分析问题的 原因并提出解决方案，监督实施。管理层对小组提出的各种建议具有最后决定权。14.绩效薪金制：绩效薪金制，是指绩效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激 励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。 优点：可以减少管理者的工作量。15.斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。两项要素不可缺少：一是设 置一个委员会；二是制定一套分享成本降低带来利益的计算方法。第二章第二
6、章 领导行为领导行为1.领导特质理论：从满足实际工作需要和胜任领导工作所需的要求来研究领导者应有 的能力、修养和个性。特质理论的缺陷 1）忽视了下属的需要；2）没有指明各特质之间的相对重要性；3）忽视了情景因素； 4）没有区分原因和结果。 2.交易型和改变型领导理论：交易型领导依靠硬性的奖励和惩罚影响员工绩效。改变 型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，能够创造组织在革新和变化中 的超额绩效。3.魅力型领导理论：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望。非道德特征为个人利益使用权力提升自己的个人愿景指责或批评相反的观点要求自己的决定被无条件接受单项沟通对追随者的需要感觉迟钝用外部
7、的道德标准满足自我兴趣 4.领导权变理论（一）路径目标理论（罗伯特.豪斯）领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标 四种领导行为1）指导式领导（适应外控式下属）：让下属明确标准和程序2）支持型领导（适应结构化下属，这时的领导可以带来高的绩效和满意度）3）参与式领导（适合内控型下属）：主动征求下属意见4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现最佳水平3 / 29两个权变因素1）下属控制范围之外的环境因素。如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。2）下属的个人特征，如能力、经验、内外控等。（二）费德勒权变理论 团体绩效取决于领导方式与情景因素之间是否搭配。 领导方式:“工作取向”和“关系取
8、向” 环境因素:“关系” “工作结构” “职权”当情景非常有利和非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素 交织在一起且情景有利程度适中时，采取关系导向以人为重的领导方式更为有效。（三）领导成员交换理论:在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和 “圈外人” 。 5.管理方格理论:把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人” ，横坐标是 “关心任务” 。五种典型领导风格 （1，1）贫乏型管理（无为而治）：管理者既不关心人，也不关心任务。（9，9）团队型管理（最理想的领导风格）：既关心任务又关心人，最理想。（5，5）中庸式管理：对人和任务都采用简单关心的程度。（1，9
9、）乡村俱乐部型管理（乡村俱乐部型）：极度关心人的需要，但对任务漠不 关心。（9，1）任务型管理：极度关心任务，却对人漠不关心。工作效率来自对工作条件 进行布置，使人的因素的影响尽可能小。6.领导生命周期理论：影响领导者风格的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括工作成熟度（能力）与心 理成熟度（意愿） 。四种领导风格：1）指导式（高工作，低关系） ；2）推销式（高工作，高关系） ；3）参与式（低工作，高关系） ；4）授权式（低工作，低关系） 。 7.领导者的技能：技术技能、人际技能、概念技能8.领导决策过程：西蒙的三阶段：智力活动、设计活动、选择活动。明茨伯格的三阶 段：确认阶段、发展阶段、选择
10、阶段9.决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型（非理性模型，心理影响）10.决策风格：两个维度：价值取向（关注任务还是人）和模糊耐受性（有能力在不确 定的环境中工作） 。四种类型：1）指导型；低模糊耐受性、关注任务。2）分析型；高模糊耐受性、关注任务。3）概念型；高模糊耐受性、关注人。4）行为型。低模糊耐受性、关注人。第三章第三章 组织设计和组织文化组织设计和组织文化1.组织设计：组织结构（静态设计）及其运行方式进行设计。动态组织设计在对组织 结构进行设计的同时也对运行制度进行设计。组织结构通常以组织图或组织树的形式出现。 层次结构（纵向结构） ；部门结构（横向结构） ；职权结构。 2
11、.组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素。 4 / 29特征因素 （10 项）*管理层次和管理幅度、*专业化程度、地区分布、*分 工形式、关键职能、集权程度、*规范化、*制度化程度、 职业化程度、人员结构组织结 构设计 的主要 参数权变因素 （5 项）企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业 生命周期等3.组织设计的程序1.确定组织设计的基本方针和原则；2.进行职能分析和职能设计；3.设计组织结构的框架；设计组织结构的框架即设计承担企业管理职能和业务的各个 管理层次、部门、岗位及其职责。这一步是组织设计的主体工作。4.联系方式的设计；5.管理规范的设计；6.人员配备和培训体系
12、的设计；7.各类运行制度的设计；8.反馈和修正。4.组织结构的类型、适用范围：（一）行政层级式：复杂/静态环境（二）职能制结构（集权模式） ：简单静态环境（三）矩阵组织形式：复杂/动态环境（四）事业部制：产品种类多、产品工艺差别大，市场分布范围广，市场情况变化快， 要求适应性强的大型联合企业和公司。5.企业文化:很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。六大功能：导向、 规范、凝聚、激励、创新、辐射功能。三个层次: 物质层、 制度层、精神层（主要标志和 标准） 。四种类型：学院型：培养专才。俱乐部型：培养成通才。棒球队型：鼓励冒险和革 新。堡垒型：着眼于生存。6.影响组织文化的设计：组织
13、的制度化、规范化、管理层次、集权程度、招聘制度、 绩效评估、薪酬制度。7.组织变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。变革的程 序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。8.组织发展。传统的方法：结构技术和人文技术。现代方法：全面质量管理、团队建 设四种人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。 第二部分第二部分 人力资源管理人力资源管理 第四章第四章 战略性人力资源管理战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理：产生背景来自两个方面：一是战略管理理论的发展，二是人 力资源管理面临量化评估的挑战。采用战略的眼光和方法，以投资的观点来看待人力资源。 包括外部匹配（
14、纵向整合）与内部匹配（横向整合） 。2.人力资源作为企业的优势资源应具备的这四个条件：价值性、稀缺性、不可模仿性、 不可替代性3.影响组织对人力资源进行投资的因素： 管理层的价值观、对待风险的态度、员工技 能的性质、人力资源服务外包的可能性4.企业总体战略与人力资源管理的匹配成长战略内部成长与外部成长战略。5 / 29 内部成长战略：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，改变现有员工的晋 升和发展的机会。 外部成长战略：对不同组织的人力资源管理体系进行合并；裁员战略。 稳定战略：确定关键员工，并制定特殊人才保留战略以留住他们。转向或紧缩战略：通过裁员消减成本。5.裁员的挑战挑战一是必须能够
15、裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。1）可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作；2）有负罪感；3）为未来担忧；4）员工满意度和归属感都会下降。这时提高士气是最重要的战略性人力资源管理工作。6.企业经营战略与人力资源管理的匹配成本领先战略：短期的、结果导向的绩效评价、拉大工资差距、员工参与差异化战略：激励创新、长远眼光，勇于承担风险、工作说明书界定得非常宽泛聚焦战略：培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。7.战略性与传统人力资源管理的区别最大区别：不直接参与企业的战略决策、相对隔离的状态具体区别：传统的人力资源管理
16、战略性人力资源管理人员管理职 责职能专家业务管理人员管理焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系管理者角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间短期短期中期、长期（根据需要）控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的、根据成功的需 要工作设计密集型的劳动部门、独立、专门 化广泛的、灵活的、交叉培训，团 队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心8.人力资源部门和人力资源管理者的角色 四角色论：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。六维角色模型：可信任的参与者；人才管理者；组织设计者；战略设计师；业务执行 者；商业盟友。人力资源管理人员需要具备的特征：专业知识，商业知识，管理变革能力。9.人力资源管理的职权：人力资源管理是所有管理者的责任，3 个原因10.人力资源管理权限：直线经理的人力资源管理职权、人力资源经理的人力资源管理职权（直线职能两方面、 服务职能两方面）11.人力资源部门的绩效评价 （一）量化评估对组织人力资源管
