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1、价值薪酬-工具沙盘训练,第一天：问题解答，薪酬基本理论，工作分析 第二天：岗位价值评估工具沙盘，素质模型 第三天：薪酬设计，薪资管理，福利保险，考试纪律:关掉手机,不来回走动,不要迟到,贾长松作品,2,贾长松是谁,现任职务：北京六君桥企业管理顾问中心董事长,社会活动：全国MINI-MBA教育中心人力资源管理专业讲师CHRP（人力资源管理师）认证特约讲师受邀参加多家高校企业管理在职班教授上海泽兰、湖南翰海等企业顾问为数十家企业提供人力资源管理专业咨询课程在中央电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放,曾任职务：中国世纪创为投资集团HR总监北京金露饮料企业KA经理及副总经理某著名家电零售商人力资
2、源总监,3,行为、品质 心理、交往 能力、思维 素质、品格 （1、综合能力MA）,流调、医保 考评、绩效 薪金、福待 招聘、录用 （4、人事管理PM）,职业、生涯 培训、提升 选拔、晋升 变化、发展 （3、发展竞争ED）,宗旨、价值 团队、沟通 心情、关系 安全、健康 （2、环境氛围EV）,完整人力资源管理战略体系,没有完善体系，会出现各种问题与情况,4,岗位说明书 新组织结构图 流程,用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划,量化后: 绩效考核,KPI记分卡360,绩效薪酬 晋升,绩效后 的培训 反馈与修改,目标、组织机构、工作情况 （工作分析在HR3P的位置）,工作分析,岗位量值,
3、薪 酬 定 价,薪酬策略 内部公平 外部竞争力,岗位薪酬 约定工资 年功工资,技能薪酬,薪酬结果,薪酬体系,岗价评价 (评价,因素),5,上班四性,收入性,公平性,成长性,快乐性,进步四性,痛苦的,竞争的,启发的,无聊的,离职四性,公司前景,薪酬绩效,上级关系,发展创业,员工薪酬任用的三大关系,6,员工成长图与需求分析,7,智者 智者,能者工者,贤者,品格 创造力,价值观 思维模式,能力 技能,知识 经验,自我实现 尊重,尊重 交际,交际 安全,安全 生理,输出,输入,8,人性化薪酬,财富,健康,享乐,贡献,权力,发明,情感,地位,付于薪金,支于安全,给于假期,赠于机会,制于人上,交于殊情,施
4、于恩德,抬于庙堂,9,薪酬走势,招入人才,成立、风暴,断奶,定位、品牌,衰退期,企业不同的发展时期的新员工薪酬特点,10,一个理论：薪酬管理的理论基础,昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性 生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较） 贡献责任值论点（薪酬的标准） 利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工） 非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展） 不可替代性理论 关键性岗理论,11,三种人才的用人办法及薪酬办法,关键人才,生存源头,不可替代人才,12,薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成,薪酬,非经济性薪酬
5、,经济性薪酬,直接的,间接的,工作,其他,其它,企业,基本工资 加班工资 奖金 津贴 期权股票 奖品等,公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等,有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感 等,社会地位 个人成长 个人价值 的实现等,友谊 关怀 工作环境 便利的 条件等,有薪假期 休息日 病事假 等,13,薪酬系统设计的六个核心,工作分析 与岗位设计,岗位价值评估,薪酬调查与定位,员工能力评估 与定位,薪酬结构设计,薪酬系统实施,14,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业
6、,工作分析对HR各方面的影响,15,信息提取,信息分析,信息结果,访谈 问卷 工作日志 HRM软件,部门功能与职责 部门任务清单 部门权限一览表 岗位职责 岗位工作清单,招聘要素 学历要求 特定能力 特定知识 特定经验 考核要素 培训要素,工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析,职位说明书 工作流程,工具 模版 原则,16,工作分析的必要性,时机（三新）：新组织建立时、新工作出现时、新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 参与人员（三当）：HR部当事主管、当事职位人、当职主管 方法：问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法 注意事项：立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订 形式：三体
7、相融（流程、机构、职位说明）,17,确 定 目 标,搜 集 背 景信 息,搜 集 工 作 分 析 信 息,共 同 审 查,编 写 工 作 说 明 书 与 规 范,选 择 代 表 性职 位,选拔：访谈、任资资格 薪酬：问卷：工作排列,组织图、 流程图、 现有说明书、相关背景信息,说明： 任务责任权限 规范： 知识技能能力,审查：HR专员、当职人、直接主管 审查重点：W性质、W功能,典型、有代表性，目的是提高效率,工作活动结构、对人的行为要求、设备要求、绩效标准、工作环境、承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求,工作分析图,18,工作日志的四大功能,一、工作计划1、把没有写上的内容写上2、把达到的
8、目标写上3、把写上的进行修订4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法 二、绩效考核1、把工作分为120、100、80、60、40、20、02、当面考核法或考核回馈法3、双方签字,三、工作分析1、把工作按本职、部门、公司划分2、进行本职工作信息收集3、至少需要同部门多职位分析4、 三人小组法 四、岗位层级 1、因素比较法 2、部门内归类后部门间归类 3、感性排列与理性排列 4、与点值法结合,19,工作日志职位说明书分析法,职位说明,20,要点： 有监督环节：工作气氛差，但公正 无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外,流程的点评： 财务是事情真假 上级是过程质量 老板是法律权威,21,总经理张三,
9、总经办主任王五,秘书2人李小姐、王先生,部门A经理李四,部门C经理马六,业务员3人杨阳、 张生、李密,技术员高明,助理刘小姐,收银员1人赵丽,组织机构的分享,22,要点： 垂直：管理压力小，成本高 扁平：管理压力大，成本小,组织机构的分享： 1、高级职位与副职 2、八原则 3、财务总监 4、营销团队11个以上 5、职能团队8原则 6、技术科研8以下,23,职位说明书必备的内容（不能省略的条款）,名称 直接上级 直接下级 本职工作 主要权力 本职职责 任职要求,要点： 详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便 不易修改 简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快,24,职位说明书的四组词,审核、审
10、批、审定 组织、协调、主持 本职、部门、公司 监督、执行、领导,25,工作分析原则,1、以目的定格式 2、直接上级有权增删职责与工作 3、不应否定问句 4、不要使用简称 5、不应包括将来要执行的工作 6、不包括暂时性工作 7、不要有概括性语言 8、成立专职负责,26,岗位说明书的目的,新上任的员工知道本职位的期望 知道企业需要什么样的员工 自己与企业期望的差距 员工阅读完员，知道自己立即着手去做什么,27,海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：, 职（智）能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任,28,智能水平,智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相
11、应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面： 专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。,29,解决问题的能力,解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出
12、若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。 一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两方面： （1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。 （2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。,30,岗位所承担的责任,这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面： （1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制 （2）岗位对公司
13、目标实现的影响程度。 （3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。,31,定义：专业理论知识（智能水平）,32,定义：管理决窍,33,定义：人际技能,34,定义：解决问题的能力,解决问题的能力有两个子因数。思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。,35,定义：思维环境的等级划分,高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的
14、流程，有较多的先例可参考，可获得协助。明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。,36,定义：思维难度的等级划分,1 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 4 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造
15、新理念和富有创意的解决方案。,37,定义：承担的职务责任,承担的职务责任有三个子因数。 行动的自由度 职务对后果的影响 职务责任,38,定义：行动的自由度,39,定义：职务对后果形成的影响,40,海氏法岗位评估模型,智能与解决问题能力,承担责任,上山型,平路型,下山型,41,岗位模型的不能职务的权重,上山型,平路型,下山型,智能水平，解决问题能力40%,智能水平，解决问题能力70%,智能水平，解决问题能力50%,承担责任60%,承担责任50%,承担责任30%,权重1,权重2,42,海氏评估万能公式：,岗位价值= 智能（1+解决问题能力）*权重1+承担责任*权重2,43,海氏岗位评估法是一种非常
16、有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。,海氏法的操作流程,44,第一步：标杆岗位的选取,规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则：够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；好用（岗位可以进行横向比较）；中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取,45,第二步：准备好标杆岗位的工作说明书,
