绩效计划的含义作用

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1、绩效计划的含义作用绩效计划的含义作用篇一：绩效考核目的与意义绩效考核目的与意义 绩效考核目的 ? 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；? 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。第一条 绩效考核用途? ? ? ? ?第二条 绩效考核原则? 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； ? 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第三条 绩效考核时间安排公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； ? 第二季度考核时

2、间是 7 月 1 日7 月 10 日 第三季度考核时间是 10 月 8 日10 月 17 日 第四季度考核时间是第二年 1 月 6 日1 月 16 日? 上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为； 月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 5 个工作日； 季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续 10 个工作日； 年度考核从当月实际工作日起计算，连续 1 个月。第四条 考核与薪酬委员会组成? ? ? 件；?核；? 绩效考核工作的开展；? 统一备案。第五条 考核与薪酬委员会职能 ? 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的

3、开展；? 度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；?第六条 绩效考核人? ? ? 做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。第七条 被考核人为公司部门经理，但若部门经理有以下情况者，不参与考核： ?与本月度考核；? 参与本季度考核；? 参与本年度考核。表一：考核关系表注：表中的百分比为考核人打分的权重；第八条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 第二章 绩效考核内容第九条 绩效考核体系定义? 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；? 核体系的基本单

4、位。第十条 绩效考核体系的结构华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面： ? ? 态度、思想意识和工作作风；? 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合：表二：华凌空调考核体系构成注： “”代表构成指标； 211 总述第十一条 业绩考核内容? 作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；?212 KPI 考核?第十二条 KPI 确定方法? ? 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考核篇二：绩效考核的意义绩效考核的作用1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治

5、素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考

6、核也是判断培训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭” ，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他

7、就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。奖优罚劣是对考核公正的最好诠释。考核结果运用要坚持先进的奖励到位，后进的处理措施落实到位，激励与约束并举，才能考出好效果。如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子” ，或是“板子”扬而不打，久而久之，就会造成先进

8、无动力，后进无压力，考核无活力的局面。考核是系统工程，任何一个环节的缺失，都会导致公众对考核信任的丧失。篇三：绩效管理意义绩效管理在电力企业人力资源管理中的重要性合伙人 熊浩上海经理人XX11不同的企业希望通过绩效管理解决不同问题，但方向都倾向一致，那就是改善公司的管理环境，引入先进的管理理念，通过绩效管理的有效实施来解决困扰企业、让管理者头疼的管理问题，进一步提高员工士气，提升管理者的素质和管理水平，全面提升人力资源的核心竞争力。一个不容否认的事实是，绩效管理在人力资源管理中的重要性越来越得到企业管理者的认同，但在企业的实践中往往得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，但又不忍心放弃，

9、管理者苦心孤诣，纷纷寻求解决之道。北大纵横曾为多家电力企业客户（发电企业水力发电、火力发电、省级电网公司等）成功设计过绩效管理体系，并协助客户组织绩效管理的实施工作，取得了不错的效果。那么，如何才能在电力企业有效地实施绩效管理呢？笔者的建议是：先统一高层管理者对绩效管理的认识和理念，再学习绩效管理在企业中的操作方法和步骤，理解绩效管理的重要性。角色的问题有效实施绩效管理的方面很多，这里先谈角色，即绩效管理实施前，企业最高管理者、人力资源经理、直线经理和员工这四种角色的划分。实践证明，角色划分成功与否是绩效管理能否有效实施的关键。 总经理的角色是赞助支持 即要求总经理关注绩效管理的工作。绩效管理

10、是公司管理的一个重大的改革举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的时候，总经理必须出面协调统一，推动绩效管理向深入开展。人力资源经理是企业中的绩效管理专家 他应该通晓绩效管理的理念、意义、方法和作用。这就需要人力资源经理首先掌握绩效管理理念，成为绩效管理方面的专家。除了全面深刻地理解了绩效管理，人力资源经理的一个很重要的工作就是设计符合公司现状的绩效管理体系，并组织直线部门学习实践。当问题出现的时候，人力资源经理还要扮演一个绩效管理专家的角色为员工提供咨询帮助。直线部门经理主要是组织部门员工实践绩效管理 对员工绩效水平的提高负有直接责任。直线经理应该充分理解公司绩效管理方案，认真执行公司颁

11、布实施的绩效管理方案，用绩效管理的理念管理本部门的员工，改进自己的管理方法和管理手段。以本部门员工绩效管理的有效性为目标，帮助员工制定绩效目标，就绩效目标达成过程中出现的问题及时与员工保持沟通，帮助员工消除工作当中的障碍，改善和提高员工为达成绩效目标所需要的技能。在每个考核周期的期末对员工的绩效进行公平、公开、公正的考核，并将考核结果以沟通的形式反馈给员工，奖励员工表现优秀的地方，指出员工需要改进的地方，帮助员工成为自己的绩效管理专家。员工是绩效管理的主人 绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效管理专家，都知道如何为自己设定绩效目标，如何有效实现自己的目标，并在目标实现的过程中提高自

12、己自我绩效管理能力。员工在绩效管理中不是完全被动，而是绩效的主人，产生并拥有绩效，主动地为自己的绩效提高努力，发现问题主动与主管经理面谈沟通，寻求帮助，不断锻炼提高。绩效角色的划分是绩效管理的第一步，但却是重要的一步，绩效的角色划分好了，职责明确了，绩效管理的推行也就有了保障，就能继续沿着健康正确的路线走下去了。绩效管理是一个综合的管理体系要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。 绩效管理涉及九大要素 绩效管理涉及的人力资源管理的要素主要有：职务分析、职

13、务评价、职务变动、培训发展、薪酬管理、目标管理、员工关系管理、管理者的管理方式以及员工的工作方式等九个方面。 职务分析和职务评价是必要手段。通过职务分析，才能确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为实施的有效工具；通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位在本单位内部的相对价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考；职务变动、培训发展、薪酬管理是绩效管理的目的。企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得；员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一；员工的

14、知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。员工关系管理是人力资源管理的一个重点。绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。目标管理是绩效管理的特点之一。绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。管理者的管理方式和员工的工作方式也与绩效管理有着密切联系。绩效管理所倡导的管理方式更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。另外，在绩效管理

15、中，员工也是主人，这给员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。绩效管理涉及四个对象 绩效管理是完善的管理过程。在这个过程中，总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工、包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。绩效管理涉及四种创新观念 首先是“管理就是对绩效的管理”的观念。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，管理即是员工绩效的管理；其次是“经理与员工为绩效合作伙伴的关系”的观念。绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，这就使经理和员工站到同一条船上，而非

16、截然的上下级关系；再次是“员工的绩效是管理者的重要职责”的观念。绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任；最后是“员工为自己的绩效专家”的观念。绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。绩效管理涉及五个管理技能 一是分解目标与制定目标的能力；绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力；二是帮助员工提高绩效的能力；帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程；三是沟通的技能；管理即是沟通，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；四是评估员工绩效的能力；员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法；五是绩效分析与提高的能力；为使绩效管理更加合理有效，经理还必