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1、浅谈中小企业技术人才之绩效管理一、技术人才的特征“技术人才”的概念最早由美国学者、管理学之父彼得?德鲁克提出，是指受过专门教 育和职业培训，掌握现代化大生产专业分工中某一领域的专业知识和技能，在各种经济成 分的机构中专门从事各种专业性工作和科学技术工作的人员。比如工程师、教授、研究员、 医师、律师、会计师、经纪人等。本文所指的技术人才仅指企业的从事技术设计和研发的 人员。由此定义不难分析，技术人才具有以下特征。1.偏重于创造性思维，而非流程性思维。技术人才的思维方式不同于体力劳动者， 分析考虑问题能够由此及彼、举一反三，他们不但具有严密的逻辑推理能力、高超的发散 思维能力，而且具有创造能力。因
2、此，他们大多反感企业有太多烦冗的规定，只希望按照 自己的意愿去做事，不喜欢受企业的制度和流程的约束。2.工作相对独立，外部事务比较淡漠。技术人员由于其拥有知识资本，因而在组织 中具有很强的独立性和自主性，其工作的内容也具有较强的创造性。正因为其工作的内容 具有较强的创造性，渴望在技术上能够推陈出新，不断地去接受富有挑战性的工作，所以 他们不太关心工作以外的流程，只一门心思地考虑创新。3.沟通和合作的意识比较淡薄，惰性较强。技术人才一般具有较强的成就动机，他 们比较关注自己在公司中能否充分发挥自己的才能，能否实现人生的自我价值，追求的是 个人能力的不断提升。因此，这些人的沟通意识一般比较差，不愿
3、意与他人合作，喜欢单 打独斗。同时，由于一个技术任务的完成需要很长时间，一般领导不催，就不会积极主动 地去向领导汇报，久而久之会养成这种习惯，产生较强的惰性。4.追求工作的成就感，需要不断被人肯定。技术人才所做的工作枯燥、难度较大， 其工作压力也相对较大，当一项工作完成后他们会有一定的成就感，乐于做自己喜欢做的 事情，同时也特别希望有成果后得到别人的认同和肯定。5.难以摆正自己的位置并与他人和谐相处。技术人才，尤其是高技术人才往往自持 水平较高，觉得自已功劳最大，因此对他人往往不屑一顾。同时，常常会认为别人研究或 者设计的东西自己以前已经做过，甚至会对别人的失败冷嘲热讽，把自己置于孤立的地位。
4、二、中小企业技术人才绩效管理的现状1.没有绩效管理，对技术人才实行“最惠国待遇”。中小企业由于受企业规模的限制， 很难像大型企业一样，设立健全的人力资源机构，也很难像大型企业一样设立专门的绩效 考核部门，也就很难像大型企业一样设立健全的绩效管理体系。很多中小企业把人力资源 和办公室放在一起，人力资源工作主要就是把人招进来，安顿好岗位，按月计算工资等。 对于绩效管理根本就不重视，往往只是停留在企业老板对员工鼓励这个层面，基于对技术 人才的重视与依赖，很多中小企业老板不得不把技术人才当作宝贝，进而对他们实行“最惠 国待遇”。2.绩效管理与绩效考核混为一谈。首先，绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发
5、 团队、个体潜能的工具，是组织不断获得成功管理思想的方法。其次，绩效考核是事后考 核工作的结果，而绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体系统。 最后，绩效管理包含了目标管理、绩效考核、激励控制和绩效评价等诸多环节，绩效考核 只是绩效管理的一部分而已。正是基于这种认知上的误区，多数中小企业对技术人才的绩 效管理就落到了绩效考核的单一做法，考核时填写一堆表格就结束了，缺乏有效的绩效目 标确定，也没有与员工进行有效的绩效沟通，更谈不上绩效计划的改进。这样的绩效管理， 当然也就难以产生好的效果了，有时甚至可能引起员工抵触对抗，导致效率下降。3.绩效指标设计缺乏对技术人才特性的考量。很
6、多中小企业对技术人才绩效指标的设置过于简单，因此考核指标设置缺乏客观性，人为主观因素比较突出。有些中小企业一 把手说了算，一把手认为该考核什么就考核什么，存在严重的随意性；有些以部门领导与 员工的关系好坏来确认，严重影响了考核的公平性；有些将技术人才与其他人员一样，用 同一种绩效考核模版，硬性地以“德、能、勤、绩”几个方面来对技术人才进行考核，缺乏 科学管理的思想。事实上，技术人才的工作特性与其他人员的工作性质不一样，他们的工 作个性化很明显，指标应该因岗而异。没有好的绩效指标，最终肯定也难以达到绩效管理 的预期效果。4.绩效管理的高度不够，考核方法单一。绩效管理中的绩效考核方法很多，包括员
7、工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法、行为锚定评价法、 关键绩效指标法等。中小企业在技术人员的绩效考核中，普遍使用了其中的一种方法，尤 其以关键绩效指标法居多。技术人才特有的工作内容，使得他们需要依靠自己的智慧和灵 感及其创造力去完成，其工作过程是依靠脑力劳动来完成的，劳动成果是无形的，受时间 和空间的约束较少，也不能按常规的工作流程和步骤去开展工作，从而使得技术人才的工 作过程不容易被监控。因此，如果考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，往往会影 响到技术人才考核结果的公平性、公正性、科学性和客观性。5.绩效结果未能得到合理和有效的利用。我国目前很多中小企业对于技
8、术人才考核 结果的利用都出现了误区，主要表现为三种现象：第一种是将员工绩效考核结果直接归档 并束之高阁，根本没有利用，浪费了大量宝贵的资源和信息；第二种是仅将员工绩效考核 结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；第三种是滥用员工绩 效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。这些做法都忽略了绩效 管理的根本目的，忽视了对技术人才的有效激励，难免会导致技术人才的工作积极性降低， 业绩下滑。 三、中小企业技术人才绩效管理问题的解决思路1.树立绩效管理意识，科学地设立绩效考核指标。虽然绩效考核不能代替绩效管理， 但绩效考核仍然是绩效管理的关键环节。在实际工作中，我们
9、针对每一个技术岗位设定不 同的绩效指标，指标涉及工作业绩、工作能力、工作态度等方面，具体指标则包括完成开 发项目数量、批产项目质量、批产项目成本、改善项目数量、改善项目降成本金额、获取 专利数量、被投诉次数等。指标确定后，再根据公司年度开发预算目标，分解形成各技术 岗位的年度绩效目标，并安排管理者与各岗位技术人员做详细沟通交流，说明工作的重点 与方向，同时与员工一起讨论确定年度工作初步计划与改进思路，为实现绩效目标而做好 充分准备。2.跨部门横向管理，客观公正地收集数据。绩效指标设定了，考核过程不能走样， 考核时需减少“拍脑袋”的现象，如果考核的随意性较大，个人主观因素较强，考核的准确 性值就
10、大打折扣了。几年实践下来，特别感受到：考核是否客观真实，考核数据的来源非 常重要。我们采取了跨部门横向收集数据策略，如批产项目成本由财务部成本会计提供、 批产项目质量由质量部试生产评审工程师提供、项目安全性由 EHS 工程师提供、改善项目 的数量几降低成本金额则由精益改善部项目专员提供，如此横向收集数据的管理模式，有 效实现了绩效考核的公平、公正、合理。3.强化过程管理，落实绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，能否有效利用 绩效考核结果、消除技术人才抵触情绪、有效改进未来的工作绩效，关键在于绩效沟通。 我们在完成绩效数据收集整理、确定绩效考核结果后，接下来就安排管理人员与对应的技 术人员做
11、详细沟通，一方面对考核阶段的绩效结果做深入分析，绩效不足的真因是什么， 改进思路是什么，绩效超期望的积极因素在哪里，如何更进一步发挥绩效优势等等。另一 方面也对未来的绩效提升计划做详细交流，确定绩效不足的改善措施，绩效优势的充分利 用措施。为了保证绩效沟通的有效落实，我们的方法是书面记录，并交人力资源部存档备查。4.合理利用结果，重奖轻罚促进步。虽然我们不能简单地以“考”代“管”，但绩效考核 的结果如果不能合理利用，绩效管理的作用也将大打折扣，其运用的好坏，会直接影响到 技术人才工作的积极性。实践中，我们主要用于薪资调整、岗位晋级、绩效奖金、技术中 坚选拔等，以正向激励为主，辅以极少量的负向激
12、励，如换岗、降级等。5.增设激励措施，消除绩效考核之弊端。由于技术人才考核指标中以成本、质量、 安全等为主，很容易就会让技术人才感受到“做得越多、错得越多、考得越低”的窘况。如 何消除这一弊端，打消技术人才的思想顾虑，并促使他们积极承担更多的工作任务，努力 实践技术创新思路，提高技术工作效率与质量呢？绩效考核的基础上，我们增设了项目开 发积分激励，即根据项目组开发完成的项目积分多少给予奖励。具体做法：将技术人才划 分为四个项目小组，每个小组作为一个激励团队，年初根据预算目标确定各项目组的基准 积分，根据项目难易程度建立积分评定及奖励标准；每季度结束后，对各小组完成的项目 进行评分，并汇总与基准
13、积分比较，超出部分计算奖励金额，项目组自行确定分配方案， 报公司批准后实施。6.强化价值引导与沟通，营造“以技术为荣”的文化氛围。技术人才特别关注成就感， 特别期望得到管理者、同事、社会的认同与尊重。为此，我们在工作中特别重视技术价值 的引导、沟通与宣传，致力于营造“以技术为荣”的文化氛围。主要做法包括：利用早会等 场合宣传“技术决定了产品 80%的质量与成本”等理念，在办公室、车间等张贴“技术是第一 生产力”等标语，利用技术或者改善专题会议分享项目开发成功案例与经验，在薪酬体系设 计时适当向技术人才倾斜，在年度评优中设置技术中坚、技术新秀、技术创新、技术标兵 等奖项。当然，在做好“以技术为荣”氛围营造的同时，要特别注意让技术人才正确理解“以 技术为荣”与“最惠国待遇”的区别，要特别预防在技术人才队伍中滋生唯我独尊、唯我独重 的不良思想。
