平衡记分卡在医院绩效管理中的应用

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1、平衡记分卡在医院绩效管理中的应用,四川大学华西医院: 张 进 2007年3月,目 录,1. 绩效管理概述,2. 绩效计量系统,3. 降低成本的策略和方法,3. 平衡记分卡简介,4. 平衡记分卡在医院绩效管理中的应用,5. 医院应用平衡记分卡进行绩效管理的思考,6. 平衡记分卡作为战略管理的基础,绩效管理的概念,彼德.杜拉克(Peter.Drucker): 绩效是“直接的成果”，管理是经众人努力与合作将事情完成。 绩效管理是一套有系统的管理活动过程，用来进行组织与个人对目标及如何达成目标的共识，进而采用有效的员工管理方法，以提升目标达成的可能性。 罗伯特.卡普兰(R.Kaplan)和大卫.诺顿(

2、D.Norton) 若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业。,绩效管理的涵义,绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。 其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。 是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程 绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。,绩效管理的功能,价值引导功能价值取向 评价功能 管理功能 激励功能 监督功能 沟通与示意功能 参与、团队合作 最佳经验的挖掘 避免错误的重复,绩

3、效管理的目标设计,保证员工的能力忠诚持续发展 有明确的方向，了解能力差距，得到发展支持 合理的组织环境基础 合理的制度环境基础 激发成功的欲望 探索最优经验和标杆 有效设别最优经验和标杆 促进一线的创新经验得到有效扩散 保证问题不再重复、错误不再重复,医院绩效管理目标设计的定位,以医院绩效管理能力提升为基础 我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。 以客户为导向 患者为导向 内部客户为导向 以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引 流程改进和流程优化 作业标准改进 作业行为改进 以医院医疗安全为基本要求 以员工能力忠诚提升为最终落脚点,传统绩效管理的原则,评估什么，就得到什么结

4、果 告知员工，公司重视什么 让员工知道公司鼓励何种行为 不仅员工应做哪些事，更强调要做到何种程度,传统绩效管理的弱点,似乎与公司的竞争优势关联度不明显 似乎在满足顾客需求方面关注度不高 似乎未积极鼓励员工的学习与创新 似乎较重视企业短期绩效，而忽视企业长期发展,什么是绩效评价？,绩效评价：是指收集、评价和传递个人或组织在其工作岗位上的的工作成绩和工作成果信息的过程，是对个人或组织工作中优缺点的一种系统描述。 对医院来说，绩效评价是指医院或院长作为考核评价主体对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和科室履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。,绩效管理与绩

5、评评价的区别,绩效管理将企业愿景策略目标由上至下展开到每一员工 绩效管理是企业绩效改善的过程反映，包括政策手段、目标值和时间表 绩效管理是绩效评估与其他人力资源管理功能的结合 绩效管理必须依靠绩效评价来执行（绩效管理就是通过人力资源管理，将组织策略目标转换成员工个别绩效项目的制度与方法，以“绩效管理”取代“绩效考核”的目的，在于结合不同人力资源的功能与绩效的相关性，以及整合人力资源循环与企业策略目标）,常用的绩效评价方法,传统绩效测评法：主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。 关键绩效法（KPI法）：由企业或医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目

6、标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。 平衡计分卡：分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价的方法。,目 录,1. 绩效管理概述,2. 绩效计量系统,3. 降低成本的策略和方法,3. 平衡记分卡简介,4. 平衡记分卡在医院绩效管理中的应用,5. 医院应用平衡记分卡进行绩效管理的思考,6. 平衡记分卡作为战略管理的基础,2. 绩效计量系统,现代绩效计量系统,企业的业绩评价包括4个层次：从投资者角度对作为投资对象的企业价值分析；政府部门所进行的以企业所提供的税金、就业机会、职工的社会福利、环境保护等为

7、主要内容的社会贡献评价；资源提供者对于经营者的评价；经营者所进行的内部管理业绩计量与评价。我们所讲的绩效计量系统，主要涉及企业内部管理业绩的评价，它是企业内部控制体系的重要组成部分。,公司绩效计量系统,公司绩效计量系统是一个将公司战略、资源、业务和行为有机结合起来所构成的完整的管理体系。其基本涵义：第一，绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现；第二，业绩表现影响公司目标的实现，直接关系到公司的生存和发展；第三，不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点；第四，建立以绩效为导向的企业文化是越来越多公司关注和努力的方向。,公司战略,公司资源,公司业务,

8、公司行为,部门绩效 管理系统,公司绩效 计量系统,员工绩效评估系统,薪酬系统,公司绩效计量系统,绩效管理的基本环节,公司绩效计量系统的衡量标准,基于对关键战略驱动因素的理解； 融入公司的整体流程； 部门绩效管理的考察维度应与公司目标相适应； 能与其他部门充分沟通及协作，有助于自身业务管理和员工素质的提高； 具有极高的激励效果。,有效的绩效计量系统,绩效计量系统在企业管理系统中的定位,绩效计量系统是企业管理控制系统的一个有机组成部分，它与企业战略、业务规划、预算管理等均存在着密切的内在联系。 有效的绩效计量系统可以填补企业期望和业务单位绩效之间的“差距”，将企业各部门的行动计划纳入企业战略的统一

9、轨道。,绩效计量系统与预算系统的关系,战略目标,公司绩效,部门绩效,个人绩效,考核基础,生成数据,考核基础,生成数据,预算,公司预算,部门预算,绩效计量系统中KPI权重的确定,在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，主要是反映公司的经营管理理念和管理上的不同侧重点，公司认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现公司战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效

10、指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,KPI指标的确定原则,KPI评价方法 企业关键业绩指标(KPI

11、：Key Process Indicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 目标必须服从SMART原则。 Specific 具体性 Measurable 可度量 Attainable 可实现 Realistic 现实性 Time bound 时限性,结果,行为,高层,中层,基层,高层、中层和基

12、层在KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。,专家评分确定KPI权重的基本流程,(1) 聘请谙熟企业所处行业的外部专家和非常了解企业营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可； (2) 专家组首先要根据公司战略目标、经营理念和总体工作安排，对财务、客户/市场、内部营运和员工发展这四大类指标进行打分； (3) 按“指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分/专家对每个指标大类的评分总分”公式计算各大类指标的权重； (4) 专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大类指标的KPI打分；

13、(5) 按“某KPI权重=(专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总分)指标大类权数”公式计算各KPI的权重。,邀请若干名公司财务及营运专家,专家评分确定KPI权重的基本流程,专家单独对每个大类指标打分,计算各指标大类的权重,专家单独对每个指标大类中各项指标打分,最后统计各指标的分数,以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难,分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,确定绩效评价指标大类各指标的权重,指标大类A,某绩效评价指标的权重= (专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总

14、分)指标大类权数,关键绩效指标的制定流程,除了要确定KPI内容体系及合理权重外，规范科学的KPI制定程序，也是保证KPI真正切合公司特点的必要条件。KPI制定流程一般包括草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点环节。,企业战略的具体化设计环节,企业根据其战略愿景和使命，确定自身核心竞争力因素； 根据核心竞争力因素制定具体的战略目标； 依据战略目标建立或重组公司营运的关键流程； 针对每一关键流程来确定用于绩效控制的KPI。 战略的具体化实施则包括： 通过KPI去推动关键流程目标的实现； 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现； 通过战略目标的实现来树立核心竞争力； 通过核心竞争力来实现企业的愿

15、景、使命和价值观。,绩效指标的制定流程,草拟KPI,检验KPI,确定目标值,方案细化,确认公司战略目标； 确认公司的关键流程； 设定合适的KPI,特性测试：确保单个指标的有效性； CQT平衡测试：确保指标构成的平衡； 相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,回顾公司战略目标： 计算KPI并建立基准效值； 获取有关的借鉴信息； 设想初步的目标值； 衡量目标值的可行性； 确定初步的目标值,根据企业规划： 确保KPI与战略目标一致； 确定资源需求； 根据资源配备检验初步目标； 调整并拟定目标值,绩效计量系统的基础环境：数据报告、汇总与复核,流程绩效指标与结果绩效指标,绩效评估指标,流程绩效指

16、标 用于反映流程中各关键作业活动的实际情况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生。需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定,结果绩效指标 显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的结果绩效指标包括传统的财务指标,目 录,1. 绩效管理概述,2. 绩效计量系统,3. 降低成本的策略和方法,3. 平衡记分卡简介,4. 平衡记分卡在医院绩效管理中的应用,5. 医院应用平衡记分卡进行绩效管理的思考,6. 平衡记分卡作为战略管理的基础,7.,2. 绩效计量系统,3. 平衡记分卡简介,平衡记分卡的产生,上世纪九十年代，美国哈佛大学商学院罗伯特.卡普兰教授和复生全球策略集团总裁大卫.诺顿教授，集合来自制造业、服务业、重工业、高科技产业等经理人，以实务方式开始称之为“未来企业的绩效衡量方法”的崭新研究。他们努力克服传统企业绩效管理的不足，将“财务、客户、内部流程、创新与学习”四个维度列入企业绩效的考核指标，此即“平衡记分卡”的起源。 平衡记分卡的研究成果平衡记分卡：以测评推动绩效发表在1992年哈佛商业评论。 平衡记分卡将以往企业重视衡量“量化”指标逐渐发展为重视“质化”指标，希望借此绩效管理制度使公司的目标、策略、绩效评估结合一体，将企业的策略转化为具体行动，以创造企业的竞争优势。,