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1、基于竞争优势的 现代化企业管理,中国高级注册管理咨询师 山东省高级企业培训师蒋韶华,管理提升系列培训之-,1,讲 师 介 绍,山东省企业培训联盟高级培训师 江苏蓝创科技集团管理咨询公司特邀讲师 山东华企谋士资深管理咨询师 资深管理顾问师 高级人力资源师 中国餐饮注册高级职业经理人 淄博驰佳特约管理咨询师,19年企业管理工作经验，曾在某国营企业担任财务经理、伊利集团山东分公司综管办主任、宝洁淄博地区商超营销经理、中华老字号聚乐村战略发展中心高级顾问，山东省老字号文化遗产专业委员会委员。先后受聘于多家企业，从事过多种行业的管理咨询服务工作，具有丰富的实战经验，擅长机械制造型企业、中小型成长企业、食
2、品餐饮行业的管理咨询。,2,民营企业经营及发展现状剖析 企业竞争的核心关键,3,中国进入WTO以后 中国民营经济报的数据调查显示,1 经营环境比十年前复杂2.5倍； 2 竞争比十年增加3.3倍； 3 平均利润逐年递减; 4 平均寿命.年，比十年前缩短; 5 中国民企每天约有家企业倒闭，每小时有家企业破产; 6 每三年100家民营企业中就有68家倒闭; 7 昨天很残酷，今天更残酷，明天很美好，可很多人死在今天晚上！,4,第一阶段,创业阶段 (英雄主义),第二阶段,集合阶段 (齐心协力),第三阶段,正规化管理 (系统管理),第四阶段,精细化管理 (智慧管理),企业成长危机下属动力危机,管理放纵危机
3、高层能力危机 （低高配置）,财富危机风险危机,价值危机丧失危机,企业发展四道生死关,7,中国民营企业 “十大失败关键点”,一.领导素质低 二.市场营销乱 三.管理质量差 四.没有管理机制 五.人力资源糟糕 六.品牌意识差 七.没有企业精神 八.经营理念落后 九.不懂资本运作 十.执行力糟糕,你的企业占了多少条？-压力大啊！,8,困惑1，为什么产品市场状况这么好，我们的效益总是冲不上去，而大家尤其是管理层人员的凝聚力、向心力及职业化素质不是太高，干劲不足，工作积极性、主动性不明显？ 困惑2，我们每天都很忙，为什么总感觉工作没有头绪没有成效，经营业绩提升也不知道到那里？困惑3，大家都知道对于我们这
4、个行业来说，质量、服务、成本是相当关键的，但问题是天天强调，还是会反复出现问题？想来想去，都无从得到答案，最后终于下了个结论我们的员工素质太低、责任心太差！问题真的是这样吗？,大家是不是有这样的困惑,9,因为我们对现代企业运营比较陌生，所以，我们最终得出了人员素质低、责任心差的结论实话说，这几个问题都是从理论上很好解决，但是在企业实践中非常棘手的问题如果人员素质低，那换成素质高的人不就得了？如果责任心差，那就找责任心强的人来做不就得了？问题是，企业的运营是一件实实在在的事情，上面的说法只是书本上的解决办法而已，无法在具体工作中落实到操作层面。更何况在现实工作中，也不可能按此法操作！因此，我们必
5、须能够看到问题背后的问题，原因背后的原因！专家组把它叫做,再来看我的看法,10,公司的“基础管理” “规范管理”还很薄弱就是造成今天一切问题的根源之所在当然，我们也必须回答一个话题，那就是今天的企业为什么必须要提升管理？,透过现象看本质,11,中国民营企业 “十大失败关键点”,一.领导素质低 二.市场营销乱 三.管理质量差 四.没有管理机制 五.人力资源糟糕 六.品牌意识差 七.没有企业精神 八.经营理念落后 九.不懂资本运作 十.执行力糟糕,你的企业占了多少条？-压力大啊！,12,低效 被动 复杂 各自为政,高效 规范 简单 关注业绩,管理现状,管理目标,战略不清,战略转型,明晰的战略,组织
6、架构不良,组织结构转型,精简高效的组织结构,传统的用工制度,人力资源转型,现代的人力资源管理体系,平均主义、大锅饭,企业文化转型,基于绩效的企业文化,目前企业面临四大转型：战略转型、组织结构转型、人力资源转型 和企业文化转型，其中组织结构转型是关键,13,民营企业经营及发展现状剖析 企业竞争的核心关键,14,因素理论,1,+,1,1,1,1,+,+,+,=,5,因素,结果,15,态度决定成败！,态度,思路,方法,细节,成败,品质,企业竞争的核心关键之一,17,2007年8月2日，世界最大的玩具企业 美泰公司宣布召回96.7万件 佛山市利达玩具有限公司贴牌生产的玩具 2007年8月11日， 老板
7、张树鸿在自己的工厂自杀,企业竞争的核心关键之一,海尔集团张瑞敏砸冰箱事件； 五星啤酒里竟然喝出异物 ；三鹿奶粉事件； 上海在建楼房轰然倒塌,质量重于生命！,品质,成本,企业竞争的核心关键之二,20,企业家每天紧盯三个数字,10 - 9 = 1,收 入,-,成 本,=,利 润,10 - 8 = 2,21,企业每砍掉一分钱的成本,就会增加一分钱的纯利润！,砍人手 砍固定成本 砍劣质客户 砍日常开支 砍采购 砍机构 砍库存 砍面子 砍会议 砍预算 砍价专家,22,美国人力资源协会统计结果:,1个员工收入=1000元 公司支付员工成本=1000元+4000元=5000元 4000元成本从何而来? 1
8、办公用具、员工占用空间 2 洗手间、水电 3 保险、福利 4 管理成本 5 各种消耗 6 风险成本（无形的成本） (1)服务态度、性格得罪流失客户 (2)与主管、本部门、其他部门沟通不畅、配合不畅,造成设备受损,个人及团队工作绩效下降 (3)工作细节执行不到位,每天工作目标打折扣,造成每月目标达不成 (4)不能兑现客户承诺,造成品牌受损、商誉受损,品质,成本,质量,企业竞争的核心关键,企业竞争的核心关键之三,24,质量的五个层面,规范化 标准化 挺好 期望更好,基 本 完 善,沃尔玛的服务理念： 第一条：顾客永远是对的 第二条：顾客万一错了，请参考第一条,每一个客户背后都有250个潜在客户 每
9、一个业务员开发一个新客户所花费的成本是维护一个老客户的7倍。,品质,成本,服务,品质,成本,质量,创新,企业竞争的核心关键之四,27,创新是一个企业发展壮大的灵魂,做别人想不到的 做别人没做到的 要比别人先做到,28,29,1+3的组合 找到一条主线，pop卖点。 其他三个来围绕操作。 看清与同行的比较竞争优势，找到自己的爆发点，集中发力，并为之而坚守。,就是将相同的产品卖出不同来!(产品定位）,差异化战略：,30,营销组合（4p）,1.产品 2.价格 3.渠道 4.广告/促销,品质,成本,质量,创新,团队,企业竞争的核心关键之五,32,老板的四种状况,1.辛苦的把企业经营的很差,2.辛苦的把
10、企业经营的很好,3.轻松的把企业经营的很差,4.轻松的把企业经营的很好,33,一流的老板，员工为他打拼！ 二流的老板，和员工一起打拼！ 三流的老板，每天自己打拼！ 四流的老板，没有机会打拼！ 五流的老板，员工找他死拼！,34,从行为到规范再到文化是一个企业成长为优秀企业的必经过程。,行 为,观 念,习 惯,规 范,氛 围,企业文化,我们的观点,35,如何加强团队凝聚力,从员工的心开始，从思想统一入手。 通过高度行为的统一，达到高度的思想统一。 你的行为会赢得他们的信任。 把员工当作自己的孩子，关注他的生活。 专业人士，第三方的介入。,36,如 何 甄 别 人 才？,半成品,废品,毒品,精品,度
11、态,能力,好,一般,好,不好,好,不好,不好,好,=？,定位,结果,人财,重用,培养,限用,慎用,人豺,人裁,人材,37,2-7-1原理（留住）最好:20%（培养）中间:70%（清除）最差:10%,80/20原则,2-7-1原理,38,世界一流的企业，在战略、组织机构、核心业务流程以及管理体系建设等方面都要适应市场发展和客户要求。,世界一流企业,明确的 企业发展战略 和定位,健全的管理制度体系,清晰的核心业务流程,高效的 组织机构和专业化管理团队,39,以标择人,因事设岗,按岗定标,人行其事,事得其酬,岗位管理的逻辑关系,40,岗位管理的逻辑关系,“有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业
12、的“事”，“岗位”因工作存在而存在。 “设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问题。 首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理； 其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范； 第三，要组织岗位评价、明确岗位价值； 第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级； 最后，在“四定”的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。 “到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。 “干什么活、拿什么钱”，是指“劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。,41,经营回报和风险控制,经营回报,公司管理层,风险是某一事件或行为对企业经济利益可能
13、的威胁 商业风险和管理风险,42,管理风险,管理风险习惯上分为以下五类：,财务和经营信息不足 政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败 资产流失 资源浪费和无效使用 不能达到企业的目的和目标,43,内部控制如何降低风险？,暴露的金额,发生的 可能性,风险的大小,44,控制活动,企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。 通常可以按业务分别进行制定。,45,控制活动的类型,1 预防性控制 2 检查性控制 3 纠正性控制 4 补偿性控制,事前 事中 事后,46,一些重要的内控方法,职责分离控制 授权批准控制 内部报告控制 规范制度和流程控制 外部审计控制 电子信息技术控制 ,47
14、,企业内控的主要途径有效监督,整个内部控制的执行过程必须被监督 确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应 应建立检查和报告体制,监督是谁的职责? 管理层应对内控执行情况进行持续监督 内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估,48,实施内部控制制度,逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效 必要时进一步制定具体政策和管理报告 考虑成本效益原则 强化对内控的监督与评估,49,职位因素,个体因素,企业因素,环境因素,薪酬设计概述,50,马斯诺需求理论,高,低,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,个人 实现,51,缺少考核制度，干好干坏，没有明确的考核标准；难激发员工的主动性和创造性；没有完善的晋升机制；,52,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标 （职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,示例,提交成果示意三关键业务流程,谢谢大家！,
