企业新老员工冲突管理研究

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1、企业新老员工冲突管理研究新老员工的内涵到目前为止，国内外学者已经对不同阶段的新老员工进行了不少研究，关于当代新 老员工的研究还很少，本文在总结相关学者研究的基础上，重新界定新老员工的概念。新老员工的概念新员工也称为新生代员工，一般是指在 1980 年-1995 年之间出生的“Y 一代”，即指 80 年代后出生、在知识经济和信息化快速发展的时代成长，并己经参加工作的一类年轻的 社会群体。老员工本意是指出生于 1980 年之前，目前仍处于工作中的群体。根据年龄结构的差 异分析，目前 50 岁以上的人基本与新生代员工父辈处于同一年代，这一时代老员工对新生 代员工有更多的包容，弱化了冲突的产生，另外，

2、这一时期老员工职业发展前景基本明晰， 与新生代员工直接冲突不明显。因此本文主要是研究在 1965 年-1979 年之间出生的老员工。新老员工冲突管理“冲突”本意是指不和谐的一种现象，现在广泛用于研究企业员工之间的关系。常见 的一种观点认为冲突是由于工作群体或个人试图满足自身需要而使另一工作群体或个人受 到挫折的社会心理现象，表现为双方的观点、需要、欲望、利益或要求不兼容而引起的一 种激烈争斗。冲突管理就是化解双方之间的争斗，协调双方之间的关系的方式。目前对新老员工冲突管理的研究很少，至今没有明确的定义，笔者认为新老员工冲 突管理是指由于新老员工之间个性特征差异、企业体制不合理等因素产生思想观念

3、、价值 观念、个人利益、工作方式等方面不协调，企业采取合理方案解决不协调现象，建立和谐 员工关系过程。新老员工特征从新老员工成长背景的角度出发，新老员工成长环境大不相同，新老员工特征具有 明显差异。政治环境角度新生代员工是迎着改革的春风出生，政治环境稳定，民主与法制观念深入人心，勇 于追求民主、平等、自由，注重创新精神；老员工出生成长在“文化大革命时期”，或经历 了上山下乡的洗礼，国内与国际环境并不稳定，完整的法制体系尚未建立，大锅饭和平均 主义思想严重，扼杀老员工童年的创新精神。经济环境角度改革开放后中国经济体制由计划经济改为市场经济，经济发展实现质的飞越，物质 生活相对不在匮乏，生活方式也

4、在发生改变，对待新生事物的态度发生转变，有个人独特 的见解与看法，经济全球化的发展，也开始改变新生代员工的人生观、价值观、择业观； 老员工成长于计划经济时代，成长环境很少改变，到处都是国家“包办”的身影，思想相对 固化。社会文化与教育科技环境随着社会经济水平的提高，物质生活水平得到提高和精神生活更加丰富，新生代员 工开始追求个性，尝试新鲜事物，形成多元化的价值观，他们更愿意接受挑战、迎接创新、 表达个人意志；老员工成长的年代物质生活水平低下，精神生活单一，没有机会接受外界 文化的熏陶，受中国传统道德文化影响深厚，形成了逆来顺受的心态。新生代员工接受了 更高层次、更加正规、系统、丰富的教育，应试

5、教育培养了竞争意识，但弱化了新生代员 工的实践能力；老员工受教育程度较低，对英语、计算机等知识缺乏系统学习，很难跟上 知识更新的速度，对科技更新的速度更是望尘莫及。家庭环境角度“Y 一代”是受到计划生育政策影响最严重的一代，其中有很大一部分是独生子女， 能够得到父母全部的爱，政治的稳定与经济的发展使得父母也有能力给予更多的关怀，父 母的过度呵护与关爱，形成了新生代员工自我为中心的思想，凡事都从自我角度思考，不 懂得妥协与忍让。老一代员工出生于中国人口大爆炸的时代，家庭中人口过多，加上经济 条件的限制，没法保证孩子的成长，培养了老一代员工的独立生存意识。职场环境角度新生代员工刚刚进入企业，对企业

6、工作知识处于学习阶段，工作经验少，尚未形成 个人固有的工作方式，对企业文化融合较差，对企业感情不深，更加注重个人利益；新生 代员工刚开始或者即将开始建立个人小家庭，买房买车当前经济压力的重头戏，由于其中 的大部分都是独生子女，婚后形成的“421”家庭模式，加重了新生代员工的经济压力，然而， 薪酬目标离上述问题还很遥远，更加希望通过个人业绩实现利益分配；新生代员工思想活 跃，个性独特，善于运用现代技术去探索新事物和研究新问题，创新成为实现自我价值的 一种方式。老员工工作经验丰富，对解决企业工作问题轻车熟路，拥有一套符合自己风格的工 作方法，很多员工在公司成立时就进入企业，个人风格企业文化融合在一

7、起，企业就是老 员工的“大家”；老员工已经建立家庭，部分老员工走上管理岗位，家庭经济来源稳定，养 老压力比较小，更加注重稳定的工作环境，害怕因为工作环境的改变而失去现有的成果， 希望能够得到更加稳定的收入；老员工知识结构不系统，很多现代知识都是通过个人摸索 掌握，思想不开放，个性不独特，创新意味着风险，因此创新观念差。新老员工冲突的表现不同性质的新老员工冲突对企业发展的影响不同，根据冲突的性质不同，可以分为 建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突是对企业发展有益的冲突，能够增强企业活力，促 进企业向好的方向发展；破坏性冲突是对企业发展有害的冲入，能够阻碍企业发展。虽然 建设性冲突和破坏性冲突对企业

8、影响的方向不同，但表现形式基本一致，主要有以下几种：新老员工观念意识冲突新老员工观念意识冲突严重，主要表现：老员工坚持的老思想、老观念与新生代员 工的新观念、新思想存在冲突；老员工在企业工作时间长，思想观念与企业文化融合较好， 新生代员工工作时间短，与企业文化存在很大差异；老员工惧怕企业内部公平竞争而新员 工乐于公开竞争，老员工不愿意接受新知识，害怕创新，新生代员工善于接受新知识，创 新能力强；老员工不愿意接受新员工的领导，存在抵触情绪，新生代员工把领导老员工看 成是自我价值的实现。新老员工价值观念冲突老员工甘于奉献精神，以企业利益为中心，兼顾个人发展与企业发展，新生代员工 通常把个人利益放在

9、首位，很容易忽视企业利益；老员工在职业发展中追求自身地位的稳 固提升，希望能够得到新员工的尊重，新生代员工希望自身职位得到快速提升，实现自我 价值；老员工往往喜欢摆资历，谈论自己为企业过去带来的业绩，把个人资历和以往的贡 献看成职位晋升的途径，新生代员工看重现在和未来能够给企业带来的贡献，认为职位晋 升应该注重绩效与发展潜力。新老员工自身利益冲突老员工希望个人薪金能够稳定增长，逢年过节能够得到补偿回报，新生代员工希望 根据业绩得到合理回报，通过自身的努力实现快速增长，而不是论资排辈；老员工认为新 员工的超强的工作能力、高效的工作业绩会威胁老员工职位的巩固，新生代员工认为老员 工丰富的工作经验、

10、广泛的人际关系阻碍了新员工的职业发展。新老员工工作方式冲突老员工不愿打破常规，循规蹈矩，通常按经验办事，新生代员工更希望推陈出新， 以不同寻常的方式处理问题；老员工处理问题注重效率与效益的结合，遇到困难会寻求别 人的帮助，新生代员工更喜欢追求高效率与高效益，遇到困难选择通过自身的加班加点完 成工作；老员工工作比较安逸，追求完美，新生代员工工作努力，不断追求进步。新老员工冲突的原因在各类企业中，新老员工冲突的现象都是普遍存在的，只是冲突存在的形式、严重 程度不同。站在企业和员工个人的视角，造成企业内部新老员工冲突的原因归纳起来主要 包括新老员工个人特性差异、企业结构与新老员工需求不符、企业内部资

11、源的有限性、企 业文化的阻碍。新老员工个人特性差异个人特性差异的原因是指企业新老员工之间个性特征差异决定的冲突。通过分析新 老员工个人特征的差异以及冲突的表现形式，可以看出个人特征差异是造成新老员工冲突 的客观原因，这种原因是员工在个人成长过程中长期积累下来的，对于企业来说是不可避 免的，但是应该正视这些原因，采取积极可行的措施加以引导和控制，可以减轻这些原因 产生冲突的严重程度。企业文化的阻碍企业文化是是企业员工共同价值观念、道德准则、企业精神、行为规范的总称，是 企业员工工作方式的指导指南，老员工伴随着企业文化的形成成长，对企业文化有更深刻 的认识，新生代员工刚刚进入企业，对企业文化认识不

12、够深刻，做事方式与企业文化要求 不符，这就为新老员工冲突的产生埋下隐患。企业内部管理体制不合理企业内部管理的原因是指企业资源分配体制不合理、信息沟通不畅、职责划分不清 等原因导致新老员工产生冲突。企业内部管理造成的冲突是人为可以决定的，这是冲突产 生的主观因素，通过优化企业体制可以避免冲突的发生。企业员工的发展离不开资源的支持，追求个人利益也是员工从事工作追求的重要因 素。企业资源总是有限的，不可能满足每一个员工的要求，对有限的争夺成为新老员工冲 突的一个重要因素，主要表现是：新员工职位低、占有资源少，工作内容多；老员工职位 高、占有更多资源、工作内容少；新老员工之间工作是否和谐，最重要的一个

13、因素就是信 息的沟通。企业内部划分成不同的管理部门和管理层级，信息的传递要经过很过的层次， 不可避免的造成信息传递过程中可能会失真，从而引发新老员工之间产生隔阂，导致冲突 发生；职责划分不清容易引起对工作责任的推诿和干涉他人工作的情况，企业规模越大， 任务越专门化，企业员工对个人工作职责认识越模糊，越容易引起冲突的发生。新老员工冲突的管理模型与方案冲突对企业来说并不总是负面的，对冲突的管理要分阶段进行，根据冲突的产生以 及发展变化，把新老员工冲突管理的过程分成三个阶段：冲突预警阶段、冲突控制阶段、 冲突反馈阶段。在冲突管理不同阶段，对待冲突要采取不同的态度。本文结合冲突阶段构 建以下冲突管理的

14、模型，并对不同阶段提出相应冲突管理的解决方案。冲突预警阶段冲突预警是指冲突发生之前的管理，这是一种冲突意识管理，此时冲突还未演变成 真实的冲突，是管理冲突的最好阶段。在此阶段不知道未来产生的冲突对企业是具有破坏 性作用还是建设性的作用，企业通常可以采取以下措施，避免不必要的冲突产生。首先，要做好新老员工思想工作，加强企业文化建设，降低思想观念冲突。观念冲 突往往是一切冲突的根源，因此要想根治破坏性冲突就要取得新老员工观念上的一致性。企业文化是是企业员工共同价值观念、道德准则、企业精神、行为规范的总称，是企业员 工工作方式的指导指南，员工高度认可的企业文化在一定程度上会增强企业内部新老员工 之间

15、的合作程度，促进新老员工关系的和谐，但这对其新进入企业内部新生代员工来说， 对企业文化认识不够深刻，也会加剧新老员工之间冲突。因此，企业要加快新老员工思想 观念的统一，注重引入新思想、新观念，降低观念的不统一造成的冲突。其次，要加强企业内部学习型组织的建设，促进新老员工价值观的统一。价值观是 人们判断事物有无价值行为准则，具有一定的稳定性，企业应该通过建立学习型组织促进 新老员工价值观的统一。学习型组织理论源于彼得?圣吉的第五项修炼 ，主要包含五大 要素：建立共同愿景、加强团队学习、改变心智、自我超越、系统思考。组织共同愿景是 所有员工愿望的景象，源于个人愿景但又高于个人愿景；不断学习是学习型

16、组织的重要特 征，团队学习是学习型组织的一项重要内容，因为企业目标的实现都是直接或间接通过团 队来实现的；改变原有思维模式，增强新老员工之间的共性，看待事物要从全局出发，不 断实现自我超越。 冲突控制阶段在此阶段冲突已经真实的发生，在此阶段企业需要分析冲突产生的原因以及冲突对 企业产生的影响，把冲突定性为破坏性的还是建设性的。对待具有建设性作用的冲突企业 要采取相应措施和机制进行激发和鼓励，否则企业会处于沉寂状态，公司利益受到很大影 响。对于破坏性冲突企业就要采取相应措施进行抑制，或者引导冲突发展的方向，由破坏 性冲突转为建设性冲突。控制阶段企业仍可以加强对员工的教育，促进新老员工与企业文 化的和谐，新老员工价值观的统一，但这不能很快见到效果，主要是采取以下措施对新老 员工冲突进行控制：首先，优化企业薪金结构，促进新老员工利益分配公平。企业对新老员工采取不同 的薪金结构、工资标准，设置不同奖金补贴，比如学历补贴、绩效奖金、加班补贴等，满 足新老员工各自的薪金要求。其次，完善企业内部沟通渠道，增强信息沟通质量。管理层 次过多是造成沟通过程中信息失真的主要障碍，应尽量减少企业信