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1、胜任素质模型如何加强 和改善人力资源系统,讲师:严正 教授2006年11月5日 深圳,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系,2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义,3、胜任素质模型的构建,4、基于胜任素质模型的测评,5、胜任素质模型的应用,6、Q&A,“胜任素质模型”对企业发展至关重要,“胜任素质模型”对企业发展至关重要，一份对北美1000家公司的调 查显示：,未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。,一般来讲，
2、世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。,GE梦想启动未来,显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献,摘自-,杰克韦尔奇自传 第十一章人的企业 第十二章再造克芝顿维尔，再造GE,人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,完整的公司战略图谱,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,基本前提,企业成功=因应时势的战略 组织能力,错误战略/商业模式,组织错误,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中,有五项是与人力资源系统直接相关的,成长的基础,资金 培训 技术
3、 外包,位居前10位的成功要素,1.可以考核的行动 2.实施 3.吸引人才 4.销售/市场战略 5.承诺 6.新产品 7.广泛的主动行为 8.保留人才 9.成长计划 10.文化创新,成长曲线,战略承诺能力,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键,什么是企业的战略？,企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考,何谓组织能力？,组织能力=组织的DNA,（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）,举例：,3M 丰田 丽嘉酒店/Nordstrom 西南航空 戴尔,数目：专注（23个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户,致胜组织能力建设的三个层面,人员管理,做
4、大,组织管理,做强,文化管理,做长,如何建立所需组织能力,员工能力（会不会）,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿（愿不愿意）,组织文化与气候（崇尚什么？）,知识 技能 经验,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 公司治理模式,思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织 能力,常用管理工具,配套+聚焦，为业务战略服务,建立员工能力,领导/员工能力模型 EMBA 人力库存盘点 人员调动 新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学/伙伴结盟,改变员工思维
5、,高阶主管行为、决策、要求 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 未位淘汰,改善公司治理与企业文化,流程再造 六Sigma 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 胜任素质模型 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP,“种瓜得瓜”,以素质为基础的绩效管理系统,种,得,绩效,胜任素质,种瓜 得瓜,绩 效,胜任素质,“种瓜得瓜” 以素质为基础的绩效管理系统,传统绩效管理循环流程图,组织
6、目标分解工 作单元职责,缺失,通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？,许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。,绩效管理的两面性,然而，“种瓜得瓜”这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法绩效管理的两面性：绩效的结果（一面），是从哪里开始的（另一面）。,“种瓜得瓜”着重于处理两个问题,确立清晰而又有效的目标。 区分每个工作职位关键性的胜任素质。,人力资源的IPO流程,案例分析,请用IPO模式分析企业
7、的考核因素，并说明为什么要选用这些因素,启发,改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员工成功地完成 工作或任务所必须拥有的素质。,绩效管理系统要想成功必须包括两个核心部分：1、一组明确的绩效目标；2、对如何达成这些目标的清晰的解释。,绩效目标与胜任素质,绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。个人目标和胜任素质应该完全与企业的整体目标和胜任素质相一致。那些有助于个人发展的胜任素质，能帮助个人取得个人更好的结果。无论是干什
8、么工作，有了既定的任务目标和前方的挑战，管理者和个人就必须就那些与既定目标最相关的、最适当的胜任素质达成一致。,绩效管理系统必须关注两个主要的目标：,1、帮助员工实现特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织的角色,2、帮助员工开发专业或是个人水平的技能和能力。这个目标包括长期和短期的开发，甚至有可能涵盖一个人在组织中的整个职业生涯规划。,盖洛普公司“S”路径,关键绩效指标策略与关键成功因素绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,“种瓜得瓜”绩效管理系统,绩效评估和
9、绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目标，帮助我们依据目标测量绩效，并为未来目标的实现制定计划。,1、个人绩效目标和任务,2、识别胜任素质,3、定期改进,4、周末期绩效评估讨论,5、未来计划,绩效和开发的循环图,个人绩效目标、任务和关键的胜任素质 开发和商定绩效目标 共同确定适用的胜任素质,周期末对于绩效和开发的总结性讨论 确定所有的绩效等级 讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素质/管理实践 完成开发计划、并讨论未来的职业/发展选择,绩效修正（季度） 分析绩效 提供反馈 进行获取优秀绩效的培训 及时修正绩效目标 采取必须的矫正行为,通过胜任素质的管理改进人员绩效,
10、胜任素质与绩效的关系,个人特征,具体行为,工作结果,意愿,行动,结果,个性 价值观、内驱力 其它个人特征,知识 技能 能力,产品数量与质量 客户满意度 新技能掌握速度,华为案例：任正非致新员工的一封信.doc,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系 2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义 3、胜任素质模型构建 4、基于胜任素质模型的测评工具 5、胜任素质模型的应用 6、Q&A,胜任素质(胜任素质)简介,胜任素质(胜任素质)是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。,著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClell
11、and）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。,胜任素质产生的小故事,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。,美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。,麦克里兰 (McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,胜任素质(Competency)方法的历史简介,背景：美国外事
12、局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officers,FSIO) 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈(Behavioral Event Interview,BEI) 发现：FSIO三种核心胜任素质(Competency) 1)跨文化的人际敏感性 2)对他人的积极期望 3)快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,行为分析举例,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型
13、：,当前一般性绩效人员,A,C,B,当前出色绩效人员,什么是胜任素质,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,发展目标 经营理念 文化价值,工作岗位,岗位功能,工作任务,工作行为,工作业绩,完成目标 落实理念 实现价值,胜任素质,小结,胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重 它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准 胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区 胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。 胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理
14、岗位上的人。,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系,2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义,3、胜任素质模型的构建,4、基于胜任素质模型的测评,5、胜任素质模型的应用,6、Q&A,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,胜任素质模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人持质/性格特征,动力/动机/价值观,胜任模型表现形式,素质模型的重点表现形式,容易判断、可以培训改进，但难以预测高绩效(尤其是对管理及中高层人员),可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映
15、，与高绩效有一定的联系,知识-会计，市场营销，工程 技能-机械操作，制定预算，制作文本文件，解决问题，谈判、沟通 行为-配合、同情心、冒风险、团队合作 性格特征-诚实，遵守道德，自信，自我调整,胜任素质包含的内容,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,心理胜任素质 举例：人际敏感性承受力自我控制 自我认识,工作能力 举例：领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,职业素质 举例：廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,符合公司要求行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知
16、识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,胜任素质模型构建的指导方针,以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求 以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准 考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质 充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化,胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架,
