丹纳赫哈佛案例中文版

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1、1 Danaher 公司的首席执行官 Larry Culp 自 1990 年从哈佛大学商学院毕业后就加入了 Danaher 公司，并在 2001 年被任命为 CEO，那年他 38 岁。他接管的公司，自 1985 年 成立以来年复合股票收益率已超过 25%。在 Culp 领导的前五年，公司的表现依然持续 向好。Danaher 公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了 50 多家企业并不断壮 大。2 Culp 把 Danaher 公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义 为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher 公司可以获得 10 亿或更多的收入，并且在 市场中排名第一或

2、第二。 ”在 2010 年，Danaher 公司的投资组合包含 5 个这样的战略成 长平台，贡献了 80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场 一 种“在某个独特的细分市场上，Danaher 公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回 报”3 通过一系列的并购收购，Danaher 公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学 技术仪器公司。这一变革在 Danaher 成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为 明显。4 对于 Danaher 公司，战略最重要最核心的是 Danaher 公司的商业对策管理系统，或者 称为 DBS。 “DBS 处理系统是 Danaher 公司的灵魂，

3、它指导着计划、部署和执行。 ” Danaher 公司在并购过程中成功执行 DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher 公司的 管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。5 但 Danaher 公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并 支持公司的发展；第二，Danaher 公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用 DBS 模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久。公司历史 起源 Steven 和 Mitchell Rales 是四兄弟中的两个，在 1980 年，他们成立了初期的投资引擎，即 证券集团控股(Equity Gro

4、up Holdings)，目的是并购具有以下特征的业务：(1)特定利基市场 下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入；(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。 在 1981 年，他们并购了硕士盾公司(Master Shield)，接着，他们并购了美国俄亥俄州哈得 逊的莫霍克橡胶公司。一家名为 DMG 的房地产投资信托基金(REIT)公司引起了多个投资集团的注意。DMG 自 1975 年就没有公告它的利润，但是有超过 1.3 亿美元的税损结转。在 1983 年，Rales 兄弟 获得了 DMG 公开上市交易的控制权，并于次年出售该公司的房地控股。然后，他们把硕 士盾公司和莫霍克橡胶公司并

5、入了 REIT，通过税收抵免保护制造业的收入。他们还把公司 的名字改为 Danaher 公司。从那时起，两兄弟把最新重组的 Danaher 公司作为并购的工具。利用数量可观的债务开展 一系列友好的或敌意的并购。他们对准低调的工业企业，在 Danaher 公司成立的前两年又并购了 12 家公司。早期的并购涵盖了工具、控制装置、精密零部件和塑料等各种制造公司。 在这种兼并中，Danaher 公司的重点是削减成本和通过剥离表现不佳的资产来支付债务。 到 1986 年，Danaher 公司以 4.56 亿的收入被列入财富 500 强企业。14 家子公司就在那时 候被重组成四大业务部：汽车/运输、仪器仪

6、表、精密零部件和挤压产品。尽管他们成长速度很快，但 Danaher 公司的并购战略仍然很清晰。正如 1986 年年度报告的 概述：“我们追求的目标是成为我们所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商， 我们寻求的市场地位是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场。Danaher 公 司认为自己的战略与 1980 年代中期众多的并购者是不同的： “如果有一样东西可以把我 们与企业并购领域的其他竞争者区分开，那就是我们与企业保持联系。 ”持续进步 1988 年左右，Rales 兄弟在三个显著的方面转移策略。第一，把注意力放在内部包括 子公司的运作和整个公司实体的运作。第二，该公司在垃圾债券

7、市场上很早就可以意识到 风险从而降低了企业的负债。最后，两兄弟选择在 CEO 和总裁的位子上退休，尽管他们仍 在董事会中保有席位。谢尔曼时代 1990 年 2 月，Danaher 公司任命 George M. Sherman 为总裁和 CEO。Sherman 是有名的高效 领导者。一位分析师评论说， “他是我见过最有能量的 CEO，他会竭尽全力投入。 ”在加盟 Danaher 公司前，Sherman 说过希望“加强战略计划的市场导向，以巩固 Danaher 公司令人钦佩的市场地位。 ”此外，他期待投资组合重新定位为更有吸引力、更少周期性的 业务。Danaher 开始“寻找国际机遇，在海外产品销

8、售和选择性并购两方面扩张。 ”他还开 始出让那些为汽车产业生产轮胎、工具和部件的企业，因为 Danaher 公司既没有品牌特色 也没有足够的规模去承受产业的价格压力。除此以外，Danaher 公司投资新的“平台” ，重 新关注企业并购的方法，在生产和分销上都形成规模经济。最初的平台包括环境控制、电 子测试仪器和精密电机。最后，Sherman 集中在“更少但更大的并购，许多家族企业拥有 很好的产品和可观的市场份额，但财务业绩不佳。Danaher 的管理团队“被证明是擅长于将各企业整合到现有的运营中的。 ”这些并购也巩固 了 Sherman 1990 年推动的公司业务组合的转变。在 Sherman

9、 任职期间，Danaher 公司的销售额从 7.5 亿美元增长到 38 亿美元。在 Sherman 最后五年的领导下，Danaher 公司实现了复合年增长率超过 20%，每年约 15%的收入增长。 Danaher 公司还努力扩大和加深创始人引进的持续改进的经营技术。DBS 被认为是公司不 断成功的基石。一位分析师在 1997 年评论说， “Danaher 公司内部和并购共同成长，这是 一个非常好的平衡。 ”投资界赞扬了 Sherman 的领导力，认为 Danaher 公司在 1990 到 2001 年间已经“从中型公司的地位发展为首屈一指的大型产业公司。 ”Danaher, 2001 到现在

10、从上世纪九十年代开始，Culp 提出，公司的投资组合转变为“更少但更好的业务” ，建立 基于在有吸引力的市场上有强势地位的领先企业的“平台” ，在这平台可以进行额外的并购。Danaher 公司在 1998 年并购福禄克(Fluke)，这是一次重大的并购，证明了这种方法的价值。业务的选择受“市场第一，企业第二”的信念驱动。Danaher 并不是先识别出有潜质的目 标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司 评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。行业是经过一定的合理标准进行筛选的。 “首先，市场规模应超过 10 亿美元。第二，核心 市场成长率应至少 5-7

11、%，没有不适当的周期和波动。第三，寻找参与长尾的分散行业，有 2500 万到 1 亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销。第四，尽量避 免优秀的竞争对手，如丰田或微软。第五，目标领域要有适用 DBS 的可能性，这样我们发 挥 Danaher 公司的经营技术。最后，须是以实际的产品为中心的企业。如金融服务业，就 不符合这些原则。总而言之，这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场，而且 是我们可以赢的市场。 ”根据上面的标准，以目标和现有业务为基础，并购可以分成三类： 新平台 一个新平台的并购代表一次重大的扩张，Danaher 公司投资组合进入新的市场和产品。总结这些平台的重

12、要性时，Culp 说：“不在一个已建立的重心上，想通过之后的并 购串成一条珍珠链是很困难的。 ”并购的目标趋向于大并且在具有战略重要性的部门上。协同 “协同”是为了寻找 Danaher 公司现有业务和新目标之间协同作用的小交易。 邻接 与“协同”不一样，尽管它们与某一个特定的平台关联，但邻接更多的作用是在并购 之后作为独立的，占有主导地位的业务。尽管 Danaher 公司在 2007 年保持着每月一个并购的节奏，但新平台的并购依然很稀少。 Danaher 公司选择适当目标的时候，乐于并购那些“未必已经具备优秀的领导团队、关键 设备、或是极好的基础设施的入门级公司” 。 即便 Danaher 公

13、司没有获得这样一个合适的 公司，Culp 也相信“由于我们的前期准备，当进入一个新的业务平台时，我们仍然具有战 略优势。把小的并购企业纳入现有的平台业务是比进入新业务领域更为普遍的方式。协同并购是运 营公司的职责，由(原)企业并购团队通过法律、定价、交易知识技能方面对原企业的运作 施加影响。实施这种并购通常涉及到将现有平台上与目标企业的组织和业务进行整合。尽 管这会远远高于该公司最终达成的交易，这一业务领域的交易机会每个月都会进行评估。Danaher 公司的并购战略引起了不少注意，正如一位战略顾问提到的，Danaher 公司在用一 种设计巧妙的方式来完成并购。在 10 年前，Danaher 公

14、司进入国际市场的方式是通过把一 系列小型的欧洲公司加入到美国公司的运营体系内；但近年来，该公司打开某特定市场的 方式为，在该市场内寻找某家特定的欧洲公司，以并购这家公司作为进入该市场的核心起 点。 到 2010 年，公司主要有 5 个业务部门：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业 科技。Culp 描述公司未来的可能性时提到“我们不认为现在 Danaher 公司的并购模式会对 目标公司的规模做出限制，尽管我们目前的市场主要是企业间市场，未来我们还是会到其 他更广阔的的市场中竞争”组织 Danaher 公司喜欢精简的汇报架构(向管理层直接汇报的人数较少)，而不像类似 Dover 和 Ill

15、inois 工具厂等企业集团那样，当企业日益发展壮大时，它们就分拆为更多的子系统。 Danaher 公司始终依赖于把各个较小单位聚合为一个经营实体。尽管在过去，Culp 和其他公司高管卓有成效地运营了 Danaher 公司的一系列业务，但他指 出， “如今，我不会直接做出许多经营决策，我所做的一切都是与组织和个人真正相关的， 以一种发展的方式影响人、以及构建一种对话框架。 ”在 Danaher 公司，另一个重要的机构是 DBS 办公室(Danaher Business System，业务管理系 统)，它由 15-20 个高官组成，他们不在总部而在业务部门工作。作为业务拓展的角色，他 们在 DB

16、SO 工作的工作时间有限，但是这个职位的最基本要求是他必须是一个高级运营管 理人员。DBSO 的职责是培训 Danaher 商务系统的管理人员，无论是被 Danaher 公司并购的 公司还是现有的公司。DBSO 参与了所有新并购活动中的初期培训和持续改善。DBSO 刻意 保持小规模，因为它并不是为了取代那些希望将 DBS 的思想和文化根植于己身的直线经理 的职权。企业人力资源部门由前公司总裁来管理。从流程上来讲，企业人力资源和管理是密切相关 的。任何一个新的职位都要从约 2000 人的企业人才库中筛选，所有重要的职位变动都要经 过 CEO 和人力资源主管的审核。人才盘点是公司运营的一个关键环节。虽然 Danaher 公司 认为，在单一业务下可以培养一个部门的专家，但是倾向于在公司内部提拔或者保留管理 人员。因此，每年大约四分之三的高级职位由内部人员填补，每年大约有五分之一高级管 理人员被提拔到新的位置。被提拔的机会不仅存在于原有的 Danaher 公司的业务部门，也 存在公司的其他业务部门中。高级管理人员被寄望于可以实现持续发展，绩效管理，并提 升自己的团